峰瑞资本李丰：关于O2O模式，我有这几点反思

10月22日上午，峰瑞资本创始合伙人李丰走上混沌研习社讲台，从资本的角度分享了O2O和新商业模式的思考。

李丰说，这波O2O模式的大起大落，很多人怪到了资本头上，但是资本的影响力是有限的，商业模式能不能爆发，能不能持久，关键还是看是否提升了效率，这是唯一的衡量标准。

演讲者｜李丰（峰瑞资本创始合伙人，前IDG资本合伙人）

很荣幸又来到混沌研习社，上次来讲课是O2O大爆发的时候，这次是O2O寒冬。今天想和大家一起反思O2O，这个反思既包括行业洗牌，也包括资本泡沫。

O2O是一个中国造出来的词，从方向和行业上，它涵盖了两个方向：

一、对服务行业的改造；

二、如果B2B也算作O2O的一部分，再加上物流行业，O2O可以占到GDP60%以上，是非常大的市场。

很多人说O2O泡沫是因为资本，虽然资本能够短暂提高企业的爆发力，但是商业模式本身的爆发力有多强，还是取决于你对原有行业效率到底提升了多少，这是唯一的衡量标准。

峰瑞资本创始合伙人李丰第二次走上混沌研习社讲台

提高效率是唯一衡量标准
但在不同的市场
提高效率的着力点不同

通过技术的发展来提高效率已经是共识，比如Uber或者Airbnb，跟移动互联网的发展密不可分。

但是很多人没有意识到，除了效率维度之外，Uber、Airbnb还面临一个挑战是监管市场，出行和酒店市场并不是自由竞争市场，而突破监管是非常大的效率加工。

监管市场：

提高效率容易，突破监管难

评价一个企业的爆发力和成长性，本质上是跟原来的市场解决方案效率差决定的。监管市场典型的特点是市场效率低，如果你真的能够突破，效率提升有可能会比较大。

但是突破监管市场是非常难的。

Uber、Airbnb、Wework 产生在特殊的历史阶段，那是美国金融危机之后量化宽松刺激经济的阶段，经济面临着非常大的压力，于是这些号称能够解决人们的收入和就业的商业模式出现了，允许你适当突破监管的上限。

再来一遍，不一定有这样的机会。

从解决效率问题上从头讲一遍，我想分享下我在出行市场痛苦的投资经历。

2013年夏天，滴滴A轮的时候我参与了，当时有6家基金给了投资意向书，估值是5000万到6000万美金不等，我们报价是6000万美金，最后是按7500万美金投的。

但是后来又有机会投快的的时候，我没投。

为什么态度反差这么大？

因为那时候思考了很多重新定义服务行业的事，发现出行市场的核心问题是必须解决个性化定价或者动态定价，但出租车不能动态定价，不好构建商业模式，监管状况你是改变不了的。

这些规律都对，但是最后证明，事物的发展不一定只靠一个规律起作用。最好的创业者和创业企业永远会变化，要找最佳路径，想办法实现模式。

2014年8月份，我投了嘀嗒拼车。那时候想通的一个问题是，从纯粹的市场效率来看，出行市场是一个很好的切入点。

但是如果从专车这样的形式重新架构服务市场，由于以前没有商业化的存在，从用户到服务端都没有被教育过，重新架构会非常难。

出租车不管载不载人，都要在路上跑，它是个存量市场。但是专车是一人一车的出行，注定不能是大众市场，你对路面资源的使用效率，对解决交通问题在长期上是恶化的。

在这个时点上我们唯一想出来的事情，就是专车市场最后会是一个好市场，但不是大市场。所谓小众市场并不是自我形成的，最后一定是通过价格杠杆形成的。

为什么投嘀嗒拼车，因为在大城市里，几乎所有的出行方案都需要朝一车多人的解决方案来做。

当然，人算不如天算，最后因为资本的原因，嘀嗒拼车没有朝着预想的方向发展。

但是回到今天，各大城市对专车的监管政策，在我看来，从社会进步的角度来看，政府对于这个问题的考虑是比较长远的。

自由竞争市场：

不能只有商业模式创新

监管市场很难突破，那自由竞争的市场呢？其实那才是最难做的市场。

这个市场是充分竞争的，而且存在了很多年，它最大的好处，就是一定会通过充分竞争寻找到最高效的解决方案。

不管你从外面看见了多少不合理，它现在的格局和产业链结构一定是相对过去合理的。

在做自由竞争市场的商业模式革新时，一定是让产业链里非常资深的人来看和做，而且一定有外力发生，才有可能显著提高效率。

这个市场的产业链会非常复杂，有人能垄断其中一环已经非常不可能了，如果垄断其中两环，基本上它会限制这个产业链的发展，这在6年以前就是个开放命题。

6年前我们投了三只松鼠、韩都衣舍等几个电商品牌，当时有一个问题非常难回答，就是零售行业当中，阿里巴巴会不会变得越来越垄断？

这个问题很有挑战，如果在巨大无比的零售行业中，淘宝越来越垄断，你在上面做品牌，就很难有独立性，有客大欺店的担忧，也就是整个零售行业线上+线下，前端会不会出现越来越垄断的情况。

为什么这个问题那时候特别难回答？因为2012年电商进入了寒冬，但整个淘宝系电商占比比2010年还高了，最后到底会不会越来越大，还是越来越分散？

我只是想说，在很多自由竞争市场里面，你从哪儿提高效率，是非常需要业内人来解决的问题。

无论如何，如果它是长期存在的自由竞争市场，你想纯做一遍商业模式的创新，不管是ToC还是ToB，挑战都很大，必须有外部客观因素和动力，不然很难。

新市场：

你能否培养用户的使用习惯

那么，新市场呢？比如外卖市场、跑腿市场，它要解决的问题是，你没有对标对象，效率一旦开始提升，有可能是好的，但是你要教育用户的使用习惯，你自己心里清楚，长期性是不是好的商业模式。

外卖市场作为一个非常大行业的基础设施，最终是谁来做？点评、58、京东，还是由物流公司完成最后一公里的基础设施？现在并不知道。

一旦涉及到流程非常复杂，角色非常多的行业，改造起来难度非常大

价值分配越不合理，改造空间越大
但是流程复杂、角色多的行业
可能抓不出核心角色来改造

那么，O2O模式有什么瓶颈？发生在两件事上：一是多角色决策，流程复杂。

我有改造不成功的行业，比如说我投了两个公司，一个是装修，做得不好，就直接被并出去了。还有一个婚嫁，也是线下做得很成功，线上的时候试了一大圈，做得也不好。

后来我发现有这样一个问题，流程非常复杂的服务行业就是婚嫁和装修，因为它涉及到的角色实在太多了。

一旦涉及到流程非常复杂，角色非常多的时候，就没有一个用户感知和服务体验的核心角色，这样改造起来难度非常大。

你需要把任何一个小部分都涉及到，这些角色非常多的复杂服务行业，每一个从业者受教育水平差异很大。

像建筑行业，从设计师到施工人员，抛去商业流程和服务流程的管控，他们连接受一件事情的水平都差很多。

如果能抓出明显的角色还容易改一点，就是看提供专业服务的这个角色，是不是被给予了足够好的价值分配？

价值分配越不合理，改造的空间越大。像律师从一个合同中获得的分成比例已经比较高了，你去提升的空间没有那么大。

这是我讲的第一个难题，我投过的里面，不能都适用的原因，就是在改造复杂的时候提不出来这个角色。

如果动态地看中国的服务行业，听起来是极其夸张的

如何改变行业的效率
一部分取决于分配机制
并不是通过烧钱

第二个很难做的事情，就是利益分配机制。虽然重新做了利益分配，但是钱是从哪挤出来的？

我们知道上世纪50年代之前，美国是工业大国，1亿就业人口中40%在工业，然后是农业和服务业，而到了90年代末期，美国就业人口只有10%在工业，1%在农业，其他都在第三产业。

前面所谓的利益分配，为什么会提到美国这个问题呢？

因为有两件事，在中国非常特殊：

_{一是在中国几乎没有给小费的领域，在美国几乎所有的个人服务都是给小费的。}

_{二是基本上能被称为“师”的行业比较少，当然有老师、美发师、美甲师。从这个意义上讲，美国的“师”比中国多很多，包括健康、营养、心理咨询。}

不知道大家能不能抽象出道理出来，美国50年代消费升级之后，发展到今天90%的就业人口是在第三产业，这意味着巨大无比的市场。

中国一定不会完全走这条路，但是中国的就业人口8亿，农业就业人口40%，工业就业人口30%，剩下的都要转到服务行业，这是中国的机会，也是中国的挑战。

你如果能静态地看今天的服务行业，听起来很激动人心。如果动态地看中国的服务行业，听起来是极其夸张的。

讲这句话的目的，只是为了告诉你，从长周期看中国的服务行业有巨大无比的发展。但是从今天来看，中国的服务行业还处在发展的初级阶段，对服务提供者的价值还没有给予足够的认可。

如何改变这个行业的效率？有一部分取决了你改变这个行业的分配机制，并不是通过烧钱。

最开始我们看服务业的时候，无非是两件事情有意义：

第一，服务提供者提供了核心的服务价值，但是利益分配模式不合理，这件事是不是个长期的事情？不被你改，它自己也会改。

第二，如果你从存量的供给和利益分配开始动了一个服务行业，你是不是打算有一个长期、长效的方法来增加、转化劳动力技能？

利益分配多的钱从哪里来？
创造品牌来降低获客成本
流程区分以及标准化来提高效率

而通常来看，所有服务行业本质上的竞争力就是品牌。

品牌只影响一件事情就是获客成本。如果获客成本随着市场变化成本线性上升的话，商业模式最后是赚不到钱的。不是线性上升的唯一可能性，就是你有品牌。

品牌是怎么建立的？通常是通过伺候最难伺候的人，产品的意见领袖建立的。

这个话翻译成商业模式，就是你重建一个服务行业，重新分配利益格局，就要能抓住最好的供应端，而且只抓住它。透过这些意见领袖传播品牌，带来获取新用户成本的无线性上升。

但是你能不能控制质量？能不能评判谁是最好的服务端？这两件事情都不容易。

再往下是畅销体系，你能不能提供源源不断的供给？这时候，平台就变得很重要了。把自己做得像个平台，管理带宽可以容纳更多的员工。

福特当年做流水线改造的时候，是平台，因为原来的汽车制造厂都只是几百个人的小厂，只有它是几万人的大厂，道理上来讲它是个平台。滴滴是个平台还是个公司？平台。

讲回来，你要解决的问题其实不是你是不是平台，而是你为什么能比以前做这个事的公司管多一个量级以上的人，保证它的高效运转，同时不显著增加管理成本？

答案的第一句话是，通常我们把它切成了专业技能更突出和一致、集中、标准的层级，先把大家变成了一致性更高的，这样可以降低对人需要的复杂程度。

这又提出了挑战，怎么把服务流程切碎？携程就做得非常好。你打个电话，问广渠门400以内的四星级酒店有哪些，他马上告诉你。其实这中间有17个处理步骤，但是每一步都有专门的人来负责。

接下来的问题就产生了，流程切碎了，怎么连起来？因为这涉及到管理效率。这17个人在平台是完全不相关的角色，怎么解决？

建立标准是第一件事。很少有外行来改造服务业，因为切开流程本身很难。

第二，要把这些切开的东西连起来，需要从第一天开始思路就很好，比如信息平台中也包括了如何让消费者参与连接和监督过程，利用互联网这种技术力量提高管理效率。

最后总结，利益分配中，你挤给了服务提供者的收入增加部分，是从哪儿挤出来的？

第一，是从你吸引最好的服务提供者，帮你创造了品牌，从而降低了获客成本，增加了影响力挤出来的。

第二，是你把流程做了区分，需要的技能做的标准化，同时又做了管理系统上的基础设施连接提出来的。

你不去想商业模式变革，不去想O2O，一个最优秀的服务行业企业是不是应该具有以上两个标准？吸引最好的服务提供者，使得他们可以更好地生活和赚钱，同时有更好的品牌企业，提高了管理效率，可以变成更大的服务企业品牌。

假定我们要把两亿人、三亿人，从今天在十年以后变成服务行业的从业者，那么大的服务行业里，最好的服务行业企业，他们身上会不会发生这样的事情？我的理解是一定会，如果不会的话，社会怎么会进步？