创新工场汪华：企业服务创业的黄金时代正在揭开

企业服务创业，不像过去10年那么惊心动魄、有成就感，也不像做C端产品能轻松获得十倍百倍以上的爆发式增长。

它很难爆发，却可以持续稳健，产品一旦成型，就可以长期循环式增长，10年、20年这个行业也不会抛弃你。

中国过去的企业服务其实大部分没有做起来，随着最近两年发生的一些变化，企业服务创业的黄金时代正在揭开。

企业服务的价值标准：挣“有钱人”的钱

很多企业服务创业者，都面临着技术和商业路径的折中和平衡。

从企业服务的商业本质来讲，客户并不关心技术，他们只关心解决方案。不管你的解决方案是用先进技术做的，还是用10年前的技术做的，只要效果好，能解决问题就行。

技术本身重要吗？重要，但它是手段的重要，而非结果的重要。

新技术可以成为敲门砖。有了新技术，企业才愿意尝试。但新技术必须要比原有的解决方案产生更好的效果。一旦某家企业能够提早实现新技术的效能，就有可能成为超额利润的来源。

因此，企业服务创业，首先选择合适的客户和合适的需求，其次才是结合技术优势，这点非常的重要。

衡量一家企业服务公司的商业模式和产品价值，有两个维度：拿到有价值的客户预算、产品服务拥有Scalability（可复制性）。

一、有价值的客户预算

企业服务的本质，是挣客户预算的钱。客户为什么给钱？因为你能帮他解决业务问题，提升业务效率。

什么是有价值的客户预算？

1、挣有钱人的钱

所谓的有钱人，是指大型企业，或某个企业虽然不大，但所在行业的利润和毛利非常高，这些都是有钱人。

很多企业服务服务的对象是中小企业，这个没问题。但说句实话，企业服务的采购需要有一定规模和财力，一家夫妻老婆店，你能指望他在技术和效率提升上投入多少成本吗？

一家只做了100块钱业务的公司，效率提升10%，其实只有10块钱。而如果一家公司做了1亿收入的公司，效率提升10%，就是1000万。

所以只有业务在一定规模以上，自身的数据、业务流程也足够规范，利润投入足够多的情况下，才能支撑起技术、效率的提升和大规模的企业服务采购。

2、挣有钱function的钱

凡是跟企业收入、利润核心关键业务系统相关的，就是有钱的function。

凡是做外围、零散的、可替换的业务，或者纯粹的成本中心，都不会有很多、持续的预算。企业要砍预算的时候，第一个被砍的也是这些。

所以创业者选择业务时，第一要评估企业服务的价值标准，以及你能解决多大的问题，这些问题与企业核心业务和利润增长有多相关。

二、产品具有Scalability（可复制性）

企业服务公司非常容易做成服务商或者外包商，尤其是服务大客户的公司。

大客户往往会提出各种各样定制化的要求，你就需要不断的雇人满足这些要求。最后客户其实是按人头付费，导致完全无法产品化，无论核心技术、组件还是外围服务支持。

面对新客户时，这些产品服务都需要重新做一遍，最后做成了定制化项目制公司，即使挣钱也很难做大。所以有很多公司到了后期都要做战略转型，重新寻找业务价值走向。

企业服务创业的黄金时代开启

过去十几年，中国的企业服务大部分没有做起来，增长速度非常缓慢，体量规模也不大，我认为有两个原因：

1、大客户少

对比美国很多百亿美金规模公司，中国的企业规模小而分散。

比如某些垂直领域，在欧美可能是三四家百亿美金的公司在做，而在中国，最大的企业年销售额可能也就十几亿，但是有几十、上百万家企业在做。因此，针对大客户的企业服务比较难做。

2、缺少成型的渠道体系

在欧美，哪怕做的是服务中小企业的解决方案，也有非常多的服务商销售商生态，有便捷的渠道触达中小企业。

而在中国，这种生态实际上是不存在的。中国有很多中小企业的决策者就是老板，他们的电子化程度非常低，也没有什么有效触达渠道。

这导致给中国的中小企业卖解决方案，只能卖出两三万甚至更低的价格，而销售到达成本都得花一两万块钱，效率非常低。

然而最近一两年，情况发生了一些变化，预示着企业服务的创业机遇正在到来。

1、企业整合加速

由于经营成本提高，竞争力弱的中小企业退出市场，出现头部企业整合市场的机会，规模以上企业数量在增加，更多的企业有能力采购企业服务，对技术和效率端进行投资。

2、电子化程度提高

移动互联网的普及，企业的电子化程度不断提高。以前企业老板和员工们使用的是PC，现在起码大家都在用手机、微信、钉钉。

3、前端在线化和效率压力

前端的在线交易、电商、移动支付，逼迫本来非常传统的企业后端必须要对接适应。人工成本、流量成本的提升和增速的下降，逼迫企业不但要线上化，也要用自动化提升效率，促使最近几年企业服务采购量大幅提高。

企业服务创业方法论：追求长周期成长曲线

企业服务创业一般会经历几个阶段：

1、产品原型验证阶段

在这个阶段，企业需要测试和找对需求、磨合团队，磨合开发流程、服务、产品原型。

首先要想明白你自己要干嘛。企业服务是一个长周期的事情，开发产品需要时间，进入客户POC需要时间，实施也需要时间。整个周期很长，如果最后发现选的方向错误，要从头再来一遍，大把时间就已经浪费了。

2、获取标杆客户阶段

标杆客户可以让你迅速获得行业里面的影响力，也能学到行业的Know-How。在这个阶段，要用第一阶段的客户和产品原型为基础，想办法打下目标领域的第一个标杆客户。

第一个标杆客户其实是你的老师。你在帮他做系统和产品的过程中，实际上他把这些Know-How也都教给了你，固化到你的产品和解决方案中。

以银行业务为例，怎么去做信用卡？怎么获客？怎么做风控？怎么盈利？怎么营销？怎么提高客户的存贷款？怎么减少资产不良率？

从这个意义上来讲，企业服务公司其实相当于知识的转卖商，你为行业里最好的标杆企业做了系统，从中学到知识和Know-How，固化到产品中。客户不但不要你的专利费，还付给你钱，天下没有比这更好的事情。

3、培育双重增长曲线阶段

和To c不一样，To b企业可以到享受双重增长曲线的红利。

第一增长曲线，是已有客户的纵向扩张。

大型企业往往有多个部门，掌握企业的关键业务环节后，很容易扩展出越来越多的解决方案：从一个业务部门做另外一个；从某个具体的功能扩展到全局的功能；从小的系统解决方案开始，把方案越做越大；把单一客户的收入，从几十万做到几百万、几千万。

第二增长曲线，是客户规模的横向扩张，循环增长。

拿下了标杆客户后，就可以用同样的产品获取更多的客户，走上循环增长的路径。

企业服务没有爆发性的增长，但能做到长周期的增长。在很多企业服务公司的增长曲线中，早期的增长都不是特别的快，而是慢慢加速。

对企业服务创业者来说，可能不会像过去10年那么惊心动魄、有成就感，也不像做c端产品能获得10倍以上的爆发式增长。但是产品一旦成型，10年、20年这个行业也不会抛弃你，可以持续不断的稳健增长，无论是客户规模还是业务类型。

AI 公司真正价值是在新领域开拓新预算

现在的AI公司大部分都是企业服务公司，虽然每家的估值都不低，但还处于业务早期，商业循环没有真正建立。

原因很简单，我前面说了企业服务三个阶段，这些企业大都处在第1和第2阶段之间。

企业服务的商业循环要成型，前提是拿到有钱人的大宗固定预算。但目前来说，已经成熟的需求和固定的大宗预算，都已经被传统大型公司做了。

AI公司去切入这些已有需求的时候，能依仗的也就是算法技术优势。但客户需要的并不是单一的算法和技术，而是解决方案。

完整、成熟的解决方案，一定程度上可以拉平算法或技术上的劣势。话说回来，即便是再优秀的算法和技术，只要公司规模够大，利润够好，追起来也没有那么难。

所以AI初创公司在拿大宗预算的时候，往往会遇到强力竞争，虽然能拿下来一块，但很难真正的翻盘。

当然，AI公司真正的价值，并不是在已经成熟的领域抢夺预算，而是在将来潜在的新领域里开拓全新的预算。

比如对银行来说，原来的对公业务遇到瓶颈，要开拓个人消费、个人金融业务。这些在线新业务对银行来说是新的挑战，需要构建新的业务和运营系统。正因为此，银行才愿意找创业公司。如果是已经非常成熟的老业务，对可靠性、敏感度要求极高的银行，为什么要找创业公司？

但是所谓的新需求或未来的大宗预算，问题就是在“未来”这两个字上。既然是未来的需求，客户也并不清楚他们真实的需求是什么，也不知道这个需求将来能不能做到，会不会有效。

这就导致，尽管AI公司能接触到的客户和能拿下的业务单子看上去很多，但大部分情况下都是项目制的、零散的，而且往往不是和客户的核心业务部门合作，而是创新部门或边缘部门。客户的新需求和预算还没有完全成型，给的都是实验性的预算，需求也非常不稳定，导致很难产品化。

所以现在大部分的AI公司还处在商业循环完整建立的前期，固定的大宗预算能拿到一些，但拿不到太多。可能还需要两年、三年甚至更长时间，逐渐的攻破这个瓶颈。