马云一年最多为阿里做4个决定！必杀技：用人疑、破旋涡

股融易注：为什么只有一个马云？因为目前的中国企业家还没有谁能像他那般大胆地打破旋涡，也没有谁能像他那样敢说出“客户第一、员工第二、投资者第三”这种豪言壮语来。

在阿里巴巴，高管们是如何做决策的？

马云曾经做了一个决定：2014年不再增加新员工，员工出二进一。那各部门该如何应对？马云认为，想“弯道超车”，唯一的办法便是打破惯性的旋涡。他的责任除了为阿里制定一个长期战略方向外，最与众不同的，就是他对如何把企业从惯性旋涡中释放出来。他为何在战略发展期断团队粮草？具体是如何做的？

彭蕾又如何用“脑力、心力、体力”铸就阿里铁军之魂？曾鸣想干掉阿里的BI（商业智能）部门又出于怎样的思考？

阿里前副总裁、首任阿里数据委员会会长车品觉为你揭秘。

马云的两个必杀技：用人疑、破旋涡

市面上写马云的文章与书非常多，但鸡汤文居多。于是久而久之，马云就被写成了神仙。而作为曾经的阿里人，总觉得应该为中国的企业做点贡献。于是思考良久，我还是决定拿起笔，告诉大家：想成为另一个马云？其实不易也不难，只看你敢不敢了！

2013 年，阿里进入了高速发展期，不管是支付宝还是淘宝，都因为有太多的项目要做，而不得不增加大量人手来帮忙。在那段时间，每个部门的人员配置增长得非常快，远远超过了正常水平。

当时马云对这种现象表示了怀疑，这太不对劲了。而且，在年底进行人才盘点时，各部门提出的新增员工人数达到了5 000 人，而当时阿里有大概两万人。马云很快做了一个决定：2014年不再增加新员工，员工出二进一。这还了得，下面还不得“炸”了！事实上的确“炸”了，大家都在想，马总是不是在开玩笑！？但大家看马总一脸“违令者斩”的表情，才顿觉这不是玩笑。为什么他要这么做？我们还要全速增长呢！断了粮草还怎么打仗？

但马云的意思简单粗暴：“明年的业绩一定要照做，但是粮草我不会给！你们自己想着办吧。”你是不是觉得很莫名其妙？其实马云的想法很简单：谁都会要钱要粮，但只有良将才能做到励精图治，更何况乱世才出英雄啊！

众所周知，阿里奉行野蛮生长的策略。奉行野蛮生长策略的人，胆子大而且喜欢不断开拓。野蛮生长也有一个弊端，就是在快速发展的同时，一不小心就会进入百花“乱”放的状态（脚比脑子跑得快，腰部力量又跟不上，不倒下才怪），这就是所谓的旋涡。

你看吧，各个充满胆略的部门，在勇于开拓新项目、新业绩的同时，因战线太长、项目过大，导致粮草不足，只能靠尽快填补人手来维持开拓新项目的源动力。而阿里的每个部门都争强好胜，干劲十足，一个不服一个，最后就变成了各部门为了完成自己的项目，陷入要钱要粮的恶性循环。这就不难解释为什么阿里在2013 年一下子增加5 000 名员工的原因了。

马云淡淡的一句话竟然令大家哑口无言：“没有粮草、没有新兵，你们是不是就应该考虑创新的办法呢？”各部门非得单干吗？互相之间的资源是否可以共享？各个部门之间的KPI 能否“背靠背”？资料化运营是否可行？员工是否到了换血的时候？各自要钱要粮，增加兵源，只是个最简单粗暴的办法。结果，阿里2014 年的年度业绩不仅没有退步，还实现了大幅增长。

马云认为，想“弯道超车”，唯一的办法便是打破惯性的旋涡。如果连这点胆识都没有，那你粮草越多，反而会让你死得越快。

企业在发展中，很容易陷入三种旋涡：增加人力才有业绩增长，营销费用与销量挂钩，投机的心态越重越容易做成短线交易的目标。而企业保持旺盛战斗力的过程，就是一次次打破惯性旋涡的过程。马云曾经说过，一年最多会为阿里做4 个决定，这基本等于“没事别烦我”。回想起来，他的责任除了为阿里制定一个长期战略方向外，最与众不同的，就是他对如何把企业从惯性旋涡中释放出来，有着异于常人的胆略，这也是马云“无为而治”的精髓。

而为什么只有一个马云？因为目前的中国企业家还没有谁能像他那般大胆地打破旋涡，也没有谁能像他那样敢说出“客户第一、员工第二、投资者第三”这种豪言壮语来。

彭蕾的成名作：体力、脑力、心力

在支付宝时，彭蕾的成名作是“三板斧”——体力、脑力、心力的大练兵。

我也是早期的培训员，课程为期三天，我们会要求经理们作脑力、体力、心力的模拟测试，针对公司一直未能解决的难题，由团队提出解决方案。过程中，各分组会互相竞争，组员间要接受末位淘汰。支付宝的高层在这三天内会一直观察并点评。大家不要以为这是纸上谈兵，在我所参与过的三板斧培训中，每次都是动真格的，彭蕾曾经含泪淘汰了自己的爱徒。

为了考核团队的脑力、体力、心力是否配合公司的战略方向，阿里每年都会有一次人才盘点。这种人才盘点对于副总裁以上的级别特别重要，有时候比业务汇报还要紧张，一年的调兵遣将都会被翻出来。这就是培养将才与帅才的分别。

“为团队注入共同的使命，是心力的精髓”，这是“阿里魂”彭蕾的名言。自古以来，厉害的将军多得是，为什么合格的兵马大元帅却寥寥无几？为什么帅才这么难找？很简单，因为后者需要明白万法归心的道理，明白搞好团队的文化才是王道。有能者大都容易恃才傲物，铁打的营盘流水的兵，不能凝聚的团队谈不上什么战斗力。

体力、脑力、心力，三者层层递进，却又相辅相成。

体力和脑力是基础，不难理解。体力，就是执行力，领导给了任务，团队可以非常有效率、有质量地完成，绝不拖泥带水。就如行军一样有纪律，只要目标KPI 设计明确得宜、赏罚分明，将士怎会不卖命。所以，数据团队曾经有个口号叫：“立即做，更精彩”。我在阿里时，经常有下属主动提出“军令状”，以示决心。但要注意的是，团队的体力不是单打独斗，而是联防和补位。

脑力，说白了就是方法论。一件事你怎么做，才可以事半功倍？你做事是否能灵活多变？有没有更好的方法？这些都是脑力的体现。

脑力与体力的结合又叫作思变的执行力。然而，脑力的开发并非简单的线性行为，而是迂回式的学习过程。特别是在网络经济时代。Learn to learn 即是终身学习，让团队时刻记着要养成“走进来”（outside in）“、看出去”（ inside out）的习惯。读万卷书，不如行万里路。

但心力不一样。孙子兵法有云：“兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。夫惟无虑而易敌者，必擒于人。”若不能够将心力赋予你的团队，体力和脑力越强，有时会出现反噬，成为管理上的定时炸弹。

心力是什么？首先，树立使命，让团队有完成目标的成就感。

然后，让团队成员有参与感，加强对使命的共同认知。建立共同的认知，最快捷的方法是借事修人，以战养战。仅能打100 公里的兵，不要用来打500 公里的仗。让成功成为一种习惯，这是一个好领导者最好的风采，开拓一条路带着大家走向更高的山峰，让大家有信心。我相信没有一个有能力的人想混饭吃。但古语又有云“骄兵必败”，所以心力中必须加入这句阿里名言：“今日的成功是明天的起点”。

心力本无形，是一只无形的管理之手。它可不廉价，必须要用心培养。那它什么时候才会出现呢？借阿里“大军师”关明山先生的金口玉言来解释，团队的战略投影到个人是行动，团队的文化投影到个体就是心态。好的餐厅看厨房的整洁，有良好文化的公司看厕所是否干净。也难怪有些投资人喜欢看目标公司的厕所了！

2010 年我刚去阿里任职，在各项要求都谈妥了之后，组织部问我还有没有什么特别想见的人。我当时几乎毫不犹豫地脱口而出：“我想要见曾鸣和关明山。”人力资源有些意外，我想见的居然不是马云。

对曾鸣教授抱有期待，不是因为他阿里“总参谋长”的名气，而是因为阿里在未来方向的规划能捷足先登，曾鸣与他的战略性思考功不可没。

作为当时阿里数据分析的负责人，我每年都要参与不少战略会议，所以和曾鸣碰面的场合也不少。我的观察是，他不喜欢太局限的分析框架，例如有很多人喜欢的SWOT 分析法（企业竞争优势、竞争劣势、机会和威胁分析法），他说他讨厌做战略时长篇大论地论证自己是对的分析。他建议开会时请先“亮剑”：明年如果你要做三件事情，那么是哪三件事？首先知道你要的是什么。当你回答了之后，他会问你如何得到这个结论，你的判断又是什么。层层递进，这几点缺一不可。

我的理解是，曾鸣的战略论，其实经过无数的碰撞与验证，可以把战略规划总结为七分靠做（打拼）、二分靠想象、一分拼运气。

什么叫想象呢？就是参照当前的形势配合已知道的事实，去创想未来的境况。我多次在战略会议上听见马云对手下说：“我不同意你的观点，但我给机会你去尝试一下。”敢想的先决条件就是容错。之后最重要的就是搭团队。没有一件事不是人成就出来的，要知人善用。记得有一次我问当时的老板三丰（时任淘宝总裁）要资源，他第一个问题是：“其他兄弟支持你的新项目吗？”他想知道的其实是我的团队是否“人和”。这又是阿里的另一句名言：“人聚财聚，人散财散。”

这七分靠打拼的过程不是一次性的，而是既看人也看事的循环。正是因为这样，阿里每年的业务回顾和人才盘点会同时进行。我们说二分靠想象，那想象的东西靠谱吗？到底是方向不对，还是执行得不好呢？外部环境如何？人的配搭是否合理？有足够的数据去追踪过程和效果吗？

曾鸣做战略，很讲究对终局的判断，然后基于这个判断去计划三年、五年的实现路径，再配合每年回顾复盘优化或者重新计划。终局判断依靠的是想象力，除了经验所赋予的灵感之外，汇集数据去描绘由外而内的产业地图或者由内而外的业务地图也必不可少。其中的难度如人饮水，冷暖自知。

有一次，我带领团队在阿里完成了一个叫“黄金策”的项目，旨在让业务人员可以自己使用工具去发现不同客户“微群”的购买及浏览行为。“微群”项目非常成功，曾鸣知道了之后非常开心，等了那么久终于有人成功将这个项目做出来了！但高手永远不会停留在感性上，曾鸣跟我说：“品觉，虽然这个项目非常成功，但是切记，要小心，这不是我们要的战略，我们的定位不是这样的，要注意我们的终局判断，否则就会把项目做小了。” 很简单，战略目标不可以定得过高，否则会遥不可及；但也不可定得过低，否则结果就是将战略做小了。

战略不是死的，是一个周期性的过程，只要公司没有破产，它就是一个无限轮回的周期。当你度过了扩张期之后，也许很快就会进入下个阶段的尝试期。就像阿里现在正经历的第三次轮回一样。在不同的时期，战略思考对企业规划的帮助是不一样的。这个循环周期分为三个阶段，即尝试期、形成期和扩张期。不同的战略阶段，概念和意义都不一样。尝试期要试探方向，群龙乱舞，大胆地做、大胆地想，用曾鸣的话来讲就是：“先用白刀子乱捅，不要管捅哪里，只管捅出血就是了。”

分清方向之后，就要学会“收口”了。此时最主要的任务就是学会驾驭混乱，上下驳合。因为我们基本已经知道应该做什么了，接下来就是把握方向，不能失控，不偏离航向。在驾驭混乱的同时，人力必须得到很好地补充，因为上下驳合非常重要。从上而下的管理以及从下而上的执行力必须有优质的人力资源，才能起到良好的能动性。

接着就是最猛烈的扩张期了。扩张期很明确，学会集中，用数据驱动，做到指哪打哪。我们必须集中精力来拿下成果，就像打仗全力冲向战略高地，抢占制高点。此时，我们最需要的就是协同作战。最好能做一张前中后战略图实现高效对接。

学校里讲的往往都是战略科学，但在企业里，战略是一门手艺。曾鸣总结说，技术可以学习，经验则靠累积，但直觉是要靠感悟的。战略思考要解决的是发展路径和定位，当战略定位已经定好了之后，我们就要讨论商业模式了。模式也分为三种，分别为运营、收入和销售模式。为什么这么重要？因为一旦模式清楚了之后，我们就有了用数据来监控的条件了，关键绩效指标法（KPI）也就可以投入使用了。

一次，曾鸣特地找到我，对我说：“品觉，作为阿里BI（商业智能）部门的老大，你的任务就是努力将BI 部门消灭掉。”我当时真的懵了。作为BI 部门的老大，你要我努力将BI 部门消灭掉？后来我才明白，这正是他的战略思考，终局的想法是我们要将数据做得越来越便捷，未来根本不应该有集中式的BI 部门。

数据应该回归本身，让所有人都可以分析，人人都可以成为数据分析师。不是说没有BI 部门，而是说未来某天数据分析技能已经被每个业务人员掌握。当然以上战略观也是二分靠想象、七分靠打拼、一分拼运气。那么结果如何？往往会实现天时地利人和。

随着大数据的发展，要做到“知古”已经不难，但如何达到“资政”，就需要人类的智慧了。在智能时代，我们更需要懂得区分人类比机器更优越的是什么，否则，很容易被机器反噬。正如《易经》的两个卦象“水火既济”和“火水未济”的区别，上下摆位错了，自然会不济不通。人工智能和大数据都是工具，这个时代的商业人士更要有“君子以慎辨物居方”的能力。

你若问我这一生最幸运的是什么，我可以肯定地说，没有恩师们就没有今天的我，没有在阿里的机遇我也不可能在大数据领域有所长进。时代的压力让我认识到终身学习的重要性，所以我不会放过人生路上的每一道风景，特别是近距离地以分析师的身份去洞察、学习一些人和事。

如果你把别人的经历只当成是故事来听，单纯地觉得故事好精彩，那你所获得的就是一瞬间的乐趣。为什么我们不能换一个角度去想一想，这些人在做一些事情时，为什么要那么做？他们那么做，达到预期效果了吗？我从他们的故事背后能发现什么系统逻辑？从中我能学到什么？古人云“知古鉴今，以史资政”，仅仅知晓道理还不够，还要付诸行动！