峰瑞资本黄海：如何判断一个消费项目的优劣？
投资人简介：黄海，峰瑞资本消费组早期项目负责人。加入峰瑞资本前，他在 IDG 资本担任早期项目投资负责人。黄海侧重于电商、共享经济，O2O 等领域的投资，他主导和参与投资的项目包括：友道财富、顺顺留学、快服务、百场汇，等等。
日前，峰瑞资本副总裁黄海在接受专访时进行了详细解读。
消费者更加追求品质与个性
从2016年下半年开始，在消费领域掀起一股创业投资热潮，产生了很多机会。我觉得所有的创业机会，可以分成几大类，第一类是模式创新。比如以前我们在路边叫车，现在变成了手机叫车。第二类是科技创新，它比模式创新更加底层，更加基础。比如搜索算法，以前是不存在的。第三类机会是产业效率提升，像找钢网这样的公司，在效率不足的地方去提升产业效率。
还有一个机会，我认为是消费升级真正的起因，那就是消费者观念的变化和对好产品的追求。
首先，应该把消费升级和买的更贵区别开来。
很多人可能会把消费升级和买更贵的东西联系在一起，其实它并不是价格的升级。我非常喜欢网易严选这个平台，但它卖的东西很便宜，满足的是大家此前在街边10元店买一条毛巾或者拖鞋的消费习惯，它也属于消费升级。
同时，低价的商品稍微卖贵一点，会比高价的商品更有升级的空间。比如周黑鸭的客单价在50块钱左右，以前街边摊卖的散装鸭脖子10多块钱能买到，那现在为什么你要来买？因为50块和10多块在现在的消费者决策当中，不再具有完全压倒性。
消费者会考虑它的品质和品牌，考虑好不好吃的问题，以及自己的消费能力。低价商品比以前贵一点，但他消费需求的减弱并不会很明显，反而能被品质升级和品牌升级等抵消。
其次，消费者观念变化主要体现在追求品质保障与个性化两个层面。
第一，消费者开始更多的追求品质保障，这是消费者底层消费心理和行为的转变。品质，很简单，就是好的东西与合理价格的搭配。它是一种更合理的平衡，代表了消费者对于品质很强的判断能力。如果推出的产品满足了用户这种需求，用户会对它非常买账。需要注意的是，它应该和性价比区分开来，因为性价比强调的更多是极致的价格。
第二，个性化。个性化有很多关键词，比如设计感、时尚化等。举个例子，峰瑞投了一个叫PARTICLE FEVER(粒子狂热)的体育服装项目，它的亮点在于运动和时尚的结合。以前我们买运动裤，可能不会想到这个东西好不好看，单纯的买运动或者买时尚，现在通过将运动服装时尚化，就有了一个很清晰的个性。它不见得属于定制或者高端，但它肯定是个性化的。
当然，在每个人个性都不太一样的情况下，需要抽取出来一种很清晰的趋势，比如在运动服装上开两个洞是一种个性化，但可能不是社会的趋势。很多的人通常都想往同一个方向去表达个性时，他就会变的有社会整体趋势的概念，而不是单纯的标新立异。
优质供应链与资本的转向
除了消费心理的转变，产业的变化也是推动消费升级的一个很重要的因素。
以网易严选为例，在外贸最火的时候，做网易严选很难，因为优质的供应链都被无印良品、GUCCI等国外品牌商占领了。供应商可能生产GUCCI的产品都生产不完，更没有额外的生产线和资金，来配合国内的品牌升级。
但到了现在，外贸不景气，出口增长变缓，国内成本上涨等因素，让很多外贸供应商的日子再也没以前好过了。当国内的品牌需要合作时，供应商的主动性和配合程度会比以前高得多，同时他们也有更多时间和精力，去拓展国内的品牌客户。
这其实说的是供给端的问题，而在当前，不难看出的是，需求和供给都在往消费升级的利好方向发展。
在资本层面来讲，我自己的理解是，做消费是一个长期生意，是一个能投30年的行业。这个行业不会因为今年热，明年就不热。比如说，三只松鼠被IDG投资的年份是2012年左右，当时市场上没有人讨论消费升级。就像大家说便利店是今年的风口，但其实7-11是2004年进入中国的。
对峰瑞来说，我们倒没有感受到消费升级这个风口或者节点，因为峰瑞资本在这个领域从开始专注、研究和深耕，已经有很长一段时间了。不少人之前是投互联网的，现在可能没有合适的项目投了，就来投消费，对于他们来说会是一个节点。
同时，我们也认为，消费通常没有风口，因为消费项目的发展，不会像模式创新类项目发展的那么快，消费永远是基于用户消费需求的改变，消费需求只能是渐变，但模式创新会是突变。
如何判断一个消费项目的优劣？
选品类：未被巨头注意，有机会快速增长
消费升级，升级的就是品质和个性。
回到做具体的投资选择，第一点很重要的就是品类分析，为什么重要？因为有一些品类注定没办法做的很大。那怎么找出有发展潜力的品类呢？举个例子，峰瑞资本对食品投资一直都非常大的热情，峰瑞资本投资过三只松鼠、关茶等品类，每一个领域其实都不太相同。
在这样的情况下，我想提出来讨论的问题是，为什么食品一而再再而三的出现大企业？我觉得核心的要点在于，食品业是比较容易出标准化单品的行业。什么叫标准化单品？就是一个SKU（库存量单位）能支撑多大的销售额？
单品能够做的足够大的话，那说明SKU数量不用太多。如果都是做50亿的销售额，一个单品如果只能做1000万，就需要500个单品，但如果一个单品能做5亿，那只需要10个单品。
如果我们去分析这两比生意，一个1000万乘以500，一个是5亿乘以10，他们都做到50亿的销售额。但在同样的销售额下，后者的利润会更高，因为它的SKU少，管理会相对更简单。如果SKU增加，它牵涉到的库存管理、选品、上新压力，都会几何指数的上升。
那如何再从食品的大类分出以为有潜力的小类出来，这就是另外一个逻辑。比如峰瑞最近投了一个抹茶品牌，我们为什么会选出抹茶这个小类？
理由在于我们必须要找一个还没有被巨头注意，但是有机会能够快速增长的品类。这里面有两个限定条件，第一是它没有被巨头注意到，还没做好的品类。如果巨头已经在做这件事，就像你现在说要做果干企业，那现在肯定很少的概率会投资这类企业了，因为你在这个阶段很难超过三只松鼠。
第二个是它有可能快速增长，这只是一个可能性。但我可以说的是，怎么判断它会不会快速增长？
首先要结合一些国际化的经验，就像我们投资的抹茶，是因为抹茶在日本已经被验证过了，是一个社会的主流品类。它在日本的市场规模相当大，但在中国还处于刚刚兴起的阶段。
那在日本好的品类是否就意味着在中国就好呢？我的理解是这样的，第一点茶的文化，包括抹茶，都是从中国传入日本的，只是在日本保留的比较好，但本质上还是中国传统的茶文化。
第二点日本和东亚其他国家在饮食口味上是比较类似的，中国人也很爱吃日本料理，经常去日本旅行，有非常多的机会接触日本的好东西。所以，我们对于消费的口味的理解，通常要去参考日本，而不是美国。
此外，我也觉得，抹茶是符合消费者心理变化趋势的，这个趋势体现在抹茶不甜，本身有点苦味，是一种比较清淡、健康的食材，同时它又具有美味的一面，可以跟牛奶、糖和巧克力等做搭配。
无疑，今后的消费者会越来越意识到健康，但又不能舍弃美味，所以希望在这个过程中逐渐找到一个平衡点，抹茶将是一个比较好的选择。
当然，这只是为什么投抹茶的原因。目前还有很多市面上非常快速发展的品类，比如芝士、牛油果等，它们每个发展的原因都不太一样。每一个品类背后的驱动力也不能一概而论。
选团队：品牌洞察、供应链能力和创始人心胸
一般的话，我们是先确定大类，再确定小类。如果再往下的话，主要看的就是团队，看你的品牌能力和供应链能力好不好？
你可以看到，一个消费项目里本来只有两件事情，比如第一你确定鸭脖子和抹茶这两个品类是要投资的。第二，在这个品类当中，你去选你认为最好的品牌。从这个层面出发的话，你会发现选品牌其实就是选团队，就好比你要投咖啡，选星巴克还是选costa，表面上选的是品牌，但实际上选的是这个品牌背后的团队。
选消费品牌跟其他类别产品不一样的是，好的消费品牌需要具备两个能力，一个是供应链能力，能够持续地把优质产品生产出来，按时发到消费者手里。
另一个是做品牌营销和消费者洞察的能力。其实消费者洞察包括营销，营销是消费者洞察能力的一种具体体现。那这种洞察有什么评判标准呢？
它没有一个非常客观的标准，但有一些简单的标准，举例来说，大家可能都听过乐纯，说明乐纯在消费者当中影响力比较大，酸奶当中除了乐纯很少人能说出三个品牌。
可以说这是洞察的一种结果，就是它能在粉丝当中形成更大的影响力。而它的原因在于团队对于消费者有深刻的洞察，还有很强的执行能力。而且光有执行力不行，如果我讲这个抹茶包装非常好看，花了三分钟拍摄了包装视频，说明你执行能力很强，但是你的消费者洞察很差的话，是不知道这个视频应该承载什么的？最后也无法获取想要的影响力。
所以总的来说，我的观点是消费者洞察是基础，执行能力是一个必要条件，最后它的结果就是粉丝的影响力。
判断团队除了消费者洞察和供应链管理，如果再加上一个虚拟的判断标准，那就是创始团队的胸怀、品质，他是不是更看重整个公司的格局和发展。很多公司不是做不好这件事，而是因为内斗才死了。内斗跟能力没关系，和品质、胸怀有关。
格局、胸怀、品质，这些东西体现在一个人身上，可以称之为软实力或者气度。这也是项目能否发展好非常重要的因素。但很难说有一个明确的标准判定他的气度，只能根据项目本身或者一些细节来判断。
例如他会不会能招到领域内比较厉害的二把手和三把手，他是否对所做的项目有足够的热爱，愿意付出和真诚地分享？这都是一些很正面的价值观，没有很复杂。我们也并不会因为他不是海归名校毕业，在三四线城市，就不投他们，更看重还是团队真正的内核。
消费升级中企业的更替与洗牌
在这轮的消费升级中，不同的企业面对的问题会不一样。对于线下企业来讲，渠道能力依然很重要，但只有渠道铺货的能力，产品没有办法在品质上升级，去满足消费者当前需求的话，这条路会越来越难走。
简单来说，最终要回归到产品本身，回归你做的是不是好东西？以前有好多企业是怎么起来的，它生产的不是好东西，但由于它的产品铺到了线下很多、很深的渠道里，所以它的销售额特别大。未来这样的企业会越来越难走，因为它本身的品质是不符合用户需求的。
至于消费升级中公司的更替，之后所呈现的状态，我觉得这个还是要看品类。因为在消费升级中，衣食住行就处于不同的领域，拿食品来说，带有软性成瘾类的产品更容易超越周期，活的更长。就像星巴克咖啡这个品类，咖啡本来是会上瘾的，我今天喝一杯，明天还想喝一杯。在这样的品类里面，如果它站稳了，很难被动摇，可口可乐也是类似。
但也有一些企业，它很容易被升级替换掉，例如苹果就是对诺基亚的消费升级，因为它属于科技行业，科技行业的本质就是不断的更新迭代，但是谁见过可口可乐会去经常迭代它的产品呢？所以说在不同的行业，答案可能完全是不一样的。
那经过企业的更替洗牌后，中国是否会出现很多像可口可乐这种世界级的消费品牌？我觉得是下一个阶段的问题。如果你看美国企业的全球化扩张，成为世界品牌，是在70年代之后。原因很简单，当时美国国内的需求趋于成熟，企业增长幅度开始变缓，要寻找新的增长点，所以就扑向了全球市场。
而中国的企业现在其实面对着庞大的内需，还没有一个企业说中国的消费者需求增长已经满足不了他的增长了，要到全世界各地区做品牌。这件事情目前来看，还有点稍早。但是5年到10年后，我相信一定会有。
现在中国有不少出海的项目，更多是模式出海，模式出海相对容易，比如你在中国做完滴滴，再去泰国做一个滴滴。但模式出海跟品牌出海完全是两回事，现在能够出海的品牌还比较少，小米可能算一个。像是王老吉这种带有很强本土特色的品牌，出海的问题在于，这个品类本身是不是有全球化的接受度，具备更加通用性的特质。
新零售没风口，80%会是食品品类
对于未来，我个人比较看好的大方向是食品和家居，新零售也在看。对于最近比较热共享充电宝属于模式创新，不属于消费升级，模式创新是裂变，它可能起来很快，衰落也很快。消费升级是基于消费者心理和消费行为的升级，是为消费者提供更好的产品。
一个典型的消费升级场景是，以前你喝的都是汽水，现在你改喝现榨的。通常来说，它的发展速度不可能特别快，但发展周期会更长，星巴克是一家30年的企业，再做30年也是很有可能的。
而且很少有真正做消费升级的企业变成热点，比如周黑鸭、三只松鼠从来都不是热点，这些企业就是我们所说的消费升级领域里最好的企业。它们需要长时间的积累和沉淀，不是一两个月的风口就能成就的，现在很多风口都是大家YY出来的，可能属于充电宝，但不属于消费升级领域。
新零售属于消费升级，之所以在2016年下半年起火爆起来，是因为马云的演说，新零售是一个很好的词，但我认为它肯定不是风口。做零售是一件很慢，很长期，非常难的事情，盒马鲜生得到了阿里的支持，可在此之前阿里在这个领域已经做了五年到十年的长跑。它不像滴滴，ofo一样，一天几十万单，半年之内快速成形。
我觉得，新零售本质是零售，零售的本质就是不断的去完善自己，不断的提升效率，它是一个非常踏实，非常需要长期坚持和专注，非常需要抠细节的事情。
当然可以通过线上、线下的互动来提高一些体验和效率。但如果说零售有100个特点的话，线下流量导到线上可能是其中一个特点，不能代表它的全部。而且这些事情也没法成为风口，因为它不会在一年、两年之内就形成一个多大的、想象的东西。
马云说，线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。但无论从线上到线下，还是从线下拓展到线上，对于企业来说，都存在着不同障碍。线下的话，选址和店面管理很重要。你既然要一个店一个店开，那每个店的选址都得重新选，店长要重新培养，在管理上会形成很大的难度。
如果你在线上开店，就能直接面向全国，它的问题在于做的很轻，在线上流量越来越难获取的情况下，面临的竞争也会特别激烈。
反过来看线下，比如我在三里屯核心商圈拿到店的话，这个区域内很难出现100家同样的店。这说明了线下是能够占坑的，这个坑就是所谓的商圈，这些好的位置占住了，就能够给你带来非常大的好处，别人很难进来。线上店虽然能够面向全国，但不存在这种稀缺性，这也是线上和线下最大的区别。
最近，不少公司都在做线下便利店，像京东宣布未来五年在全国要开设超过一百万家京东便利店。那它为什么去开便利店，而没有只卖它自己的3C产品？
这就属于品类的问题，我的一个核心的观点是，3C的品类不一定要线下，3C这块京东做线上就好了。但是，通常来说吃的品类很难逃离线下，为什么大家都跑去做新零售，其实新零售80%是关于吃的零售，便利店80%是关于吃的，自动售卖机80%是关于吃的。京东去开便利店，里面卖的东西也大都是吃的。
阿里为什么投资盒马鲜生？因为阿里总不能在淘宝上卖小龙虾、大龙虾，你去盒马鲜生就能找到很好的扇贝和龙虾、螃蟹等食品。这些食品没办法在淘宝上卖，但它能够和线上形成很强的互补性。而线下的互补性，很大程度会来自于吃这个品类。
现在也出现了不少其他品类的便利店，但我觉得他们首先都得回答一个问题，线上比线下弱在哪里？如果线上都做不好，为什么换了一种方法之后，你可以比原来做的更好？
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