滴滴天使投资人王刚：创业是一场没有终点的PK 保持长跑心态

2012年，王刚进入天使投资这个领域，如今已经投出70多家公司，而他最令人津津乐道的案例就是投资了滴滴。四年时间，滴滴投资的回报率已经超过万倍。人们说他赌对了风口，更重要的是赌对了人。

王刚称，创业可能是一场持续20年的PK，没有终点，所以要认清战场、认清对手，保持长跑心态。滴滴发展过程中的几个关键节点，正是诠释了这句话。

那么，滴滴发展过程中最关键的几个节点是什么？中间面对的很多危机是怎么跨过去的？如何4年内，就做到了400亿美金的市值？

下面的内容节选自12月3日王刚在混沌研习社的演讲。

1、早期公司股权设计太慷慨

我们说说滴滴面对的第一个问题。在我们账上只有100万美金的时候，我们给了CTO 240万人民币，把30%的股份买回，让他走了。

为什么？因为我们发现CTO是不太合适的，但是当初为什么给了那么高的股权比例呢？

我们当时都没有经验，因为创业找的都是自家兄弟，根本不好意思说给他很少的股份，或者你有可能请了自己原来的老板过来，那更不可能少给股份。

公司刚起步的时候，技术很稀缺，为了获得这个稀缺资源，你会支付很高的股权成本。

但是你给的时候很大方，后面后患无穷，因为后面的人就很难再进来了，所有人都会和这个人比，凭什么他有30%。

所以创业公司早期的大方，可能是一个致命的陷阱。

这个大方的股权结构不是面向未来的结构，它缓解了眼前的获取稀缺资源的压力，但是越往后，这是一个没有办法解的结。

2、两位重要的投资人加入

如果没有朱啸虎，滴滴不会走得这么顺畅。（研习君提前透露：朱啸虎1月7日也会来研习社讲课哦，入社在文末~）

朱啸虎是我目前为止见的人格最正、最懂业务、最能从公司大局出发的早期投资人。

投资人的眼光正不正直，非常重要。因为公司一路发展过来，中间会面临非常多的关于股权稀释的重大决定，如果你的投资人，没有一个大局的眼光，关键时候不配合你，你是非常窝火的。

只要他认为他没有占到便宜，这个决定他不同意，你就歇菜了。说直白点，油门你踩着，刹车他踩着。

在这个角度上，要给朱啸虎打100分，几乎公司的每个决定，他都是提醒完有可能的风险之后，通过公司的决定。

中信的加入，使得滴滴有了再一次独立发展的机会。

那个时候滴滴面临着非常被动的局面，要么投靠阿里，要么投靠腾讯。如果没有独立的外部投资人出现，滴滴是没有机会发展到今天的。

创业公司什么最重要？主权问题最重要。股权问题远没有主权问题来的重要。

大部分的平台型互联网公司，创业者都不可能是控股股东。因为股权一直在被稀释。

有人说，那互联网公司的创业团队太可怜，股权稀释到那么少。

其实这也没什么不公平，传统公司的业务规模靠20年积累，靠自有的现金流滚动起来的，当然不需要稀释股份。

我们靠拿投资人的钱砸出来的市场，当然要稀释，天经地义，你是牺牲了时间换取了空间。互联网公司股权的大量稀释，我们不用觉得诧异，最重要的是主权要牢牢攥在自己手里。

让滴滴保持独立主权，我觉得这是中信对于滴滴的关键价值。

3、下一个决定就是拿腾讯的钱

这个决定极端重要。因为当时阿里投了快的，百度的资源和我们不匹配，腾讯如日中天，还有微信。

拿腾讯的钱，滴滴才不会死。因为我可以和快的竞争，但我无法和阿里竞争。我只能依靠另外一个巨头，所以这个时候拿到腾讯的钱，对滴滴来说非常重要。

这个时候的战队形成，滴滴能够借力腾讯，但是又不完全依附它，能够拥有独立主权，这是非常美妙的一个结果。

所以我开玩笑地说，滴滴融资的故事，就是一个女人周旋在三个男人之间的故事，最后谁都没嫁，自己变女皇了。

4、和快的合并

Uber在当时的全球市值已经差不多要200亿，六倍体量于滴滴。它看上了中国这个高速增长的市场，准备大兵压境。这是一场不对等的竞争。怎么办，取得阿里和腾讯的合作意向，让滴滴和快的的合并，是抗衡Uber大兵进入中国最有力的办法。

5、对抗Uber

快的合并以后，我们还天真地想过，比赛就结束了。但是当Uber进入中国市场以后，我们的股票就是八折、八折、五折、五折之后再八折，一路下滑。

Uber是美式大兵，用的全部是重型武器。Uber的运营是三个人就能搞定的，它有庞大的技术后台的支撑，至少在当时，他们的技术和产品比滴滴强得多。

我们有什么优势呢？我们最大的优势就是人多，Uber在中国有100个人，但是我有2000个人，再有就是一些本地优势，还有一个不服输的意志。

Uber进来中国以后，直接用人民优步这个产品把滴滴的专车体系掀翻。

出行行业是一个强管制的该行业，我们的监管部门是盯着这块市场的。我们当时盼望着监管来救我，没有人表态。没办法，滴滴只能做了跟进，开始推出快车。

跟进完以后，你发现对手把你带到了一个水草丰盛的地方。低价打车是一个非常巨大的市场，今天滴滴的2000万订单，估计差不多有1500万单来自快车，这件事情，使得快车的订单量陡增。

我发现不是Uber厉害，是这块空白的市场厉害，我们也完全可以做起来。

6、和Uber合并

和Uber开始厮杀之后，我们面临了一个比较严重的问题：Uber是靠打车补贴在做底层市场，但是在中国市场，我们是Uber的五倍体量，滴滴要防御，就意味着我们要付出五倍的成本。

如果Uber烧10亿美金，我至少要烧50亿美金才能护住我的市场份额。怎么办？

我们开始思考，Uber为什么可以这么轻松地进攻我？我们如果把Uber比作一只章鱼，它的脑袋和身子在美国，它的触角在全世界，它的触角把地球包住了。

它在美国盈利是很舒服的，虽然当时有一个竞争对手Lyft，但是Lyft在当时被外界叫做扶不起的阿斗，所以等于是有一个竞争对手，括号，等于没有。

怎么和一只章鱼竞争？

到目前为止，我们一直的思考就是怎么保护自己？但是发现怎么都被动，因为无论我们在中国市场做多大的浪，我们其实是威胁不到Uber的。Uber真正的造血能力在美国，中国只是它比较关注的市场之一而已。

怎么样改变这种不对等的关系？我们想了一招，与其用一亿美金在中国市场做防御，不如拿一亿美金扔在美国市场。

我们就想我们是不是要去直接参战呢？我们就找了Lyft说，兄弟，有没有勇气，我拿钱给你烧，和Uber开战怎么样？

后来我们发现大众也投Lyft，这个时候你就发现敌人的敌人，还是挺多的。一个新生事物的起来势必会伤害很多传统势力的利益，没有任何一个传统势力会坐之不理，这不符合丛林法则。

所以总会有他的敌人站出来跟他干的，只要我们把大旗插在那个地方，就会影响其他人。

今天Lyft在美国市场份额占了25%，这就不是一个可有可无的事情了。这件事情对于Uber来说是很难过的，你怎么断掉这根鱼刺呢，你想想你是它四倍的体量。你再想想你是怎么在中国市场架着滴滴的，对吧。

这就是博弈。1亿美金扔在中国市场，看都看不见，扔在纽约，就会产生很关键的作用，即使不能完全击退推手，也能起到一个威慑的作用。

所以Lyft在美国的起来，帮助我们极大地缓解了压力。

第二招，既然Uber包的是全球，我们能不能联动其他市场一起发起战争。滴滴和很多东南亚的公司进行数据共享，形成了反优步联盟。

这件事对于当时的滴滴只是权宜之计，但是事情一直在转化，现在来看，这件事情，很有可能成为滴滴出海的前战。

这件事情，使得我们和Uber的PK开始有点平等的地位。Uber在全球市场遭遇的压力，使得我们在两周内就闪电合并。

7、神州专车

和Uber合并完以后是不是就没事了？终于不用打仗了对吧。然而，神州又跳出来了。

网上出现了一个传言说，阿里又投了神州。又一次微妙的事情出现了。

阿里是我们的第二大股东，他投神州意味着我们和阿里之间的信任被破坏了，这样的事情太可怕了。柳青去杭州谈了四天，让阿里去澄清了这件事。

柳青的加入对于滴滴是一个非常关键的事情。公司越大，外交越重要。以前我们都是沙场横扫，谁不服，不服来战，打服为止。这是将军本色。

这件事情如果让程维去谈，估计也搞不定，柳青让滴滴这家飞机，飞得更高，更稳。

公司做大了以后，外交的力量不亚于武力。