野蛮扩张期的企业如何找人和用人？
创业之初找合作人和投资方，什么最重要？
为什么初创企业需要牛粪精神？
为什么阿里和腾讯在企业文化上会有那么大的差异？
为什么说在垂直领域做到第一，招聘员工不用担心？
什么是华为用人的四象限？
今天主要和大家交流下在企业整个发展中，初期的急速野蛮扩张中怎么和员工打交道。很多企业在A轮融资前后的野蛮扩张期，都会遇到这种问题。
一、如何找人？
1、合伙人与投资者的初心
很多人一开始对合伙人并不是特别看重，对于他们初心、初衷也并不重视，甚至有的初创公司还会在互联网上招聘合伙人，我认为这是很不妥的。
我第一次创业时也不是创始人，不是老大，是老三。当时我曾期许项目能做到很大规模，但一年多之后，老大把公司卖掉了，当时我特别难过，同时也深刻感知到了创始人之间存在着的巨大差别。
现在我们经常可以遇到几种不同类型的创始人：
生意人，特点是唯利是图；
商人，有所为有所不为；
企业家，使命感驱动。
不仅仅是创始人，投资人的风格也多种多样，不同的投资人风格会很大程度影响创业者的策略。有的看得相对长远，就不计成本地给予你更多支持；有的注重眼前利益，就会强调“要收紧”，要出利润。
不管是合伙人，还是投资人，他们的初衷和心态都会带来很大的影响。所以选择与自己的初心相契合的合伙人，认准投契的投资人，这点确实非常重要。
2、使命、愿景、价值观
在整个企业精神文化的金字塔中，最上层是企业的基因，往下是企业的使命、愿景和价值观。
首先是基因。在企业早期，创始人和员工的基因会决定最终成形的企业基因。而不同基因的人进来，在这个环境里会很难存活。我们常说“鲜花插在牛粪上”，却从不思考鲜花为什么会“沦落”到要插在牛粪上？
因为牛粪无论是追普通女孩还是追美女，总是被拒绝，既然都是被拒绝，那对牛粪来讲没有什么差别。反正总是被拒绝，那就要追最好的，死缠烂打之下，有些鲜花就这样被采摘了。
所谓“牛粪精神”，简而言之就是别太把自己当回事。做企业也如此。初创企业不要把自己看太高，做领导也别把自己看太高，没有什么好得瑟的，反而还要保持住那份“牛粪精神”。如果早期的创始人都是这种风格，那后面进来的也都是这种拥有牛粪精神的人，这就是早期的员工基因决定的。
说到企业基因，现在的公司大多会有两个团队：
一种是偏执行力的团队，一种是偏创意的团队。偏执行的团队可以比喻成“水泥脸”，每天在外面跑，很辛苦。偏创意的团队比喻成“鼠标脸”，每天在电脑前敲键盘、用鼠标。
这两种人在落地时情况会不太一样。执行力团队在很多企业中是有非常明显的区别的。比如在阿里，水泥脸的比较多，在腾讯，鼠标脸比较多。为什么有的事情阿里做得了，腾讯做不了，而有的事情腾讯能做，阿里做不了？水泥脸去做类似于阿里巴巴这种类型的业务，会非常牛。腾讯这样，线上神挡杀神、佛挡杀佛，你让他们去做线下，就做不太好。
阿里非常强调自上而下，强调believe，马云说什么就应该是什么，信任leader很重要。腾讯的文化就是领导说什么下属也可以反驳，只有你有道理，没有问题。这都是企业文化的关系。
（二）找能力匹配的人
1、不求最牛但求匹配
有些CEO特别热衷画饼，画很大的饼把最牛的人圈过来，虽然牛人在手，但这种行为我是不太赞成的。因为这种情况风险很大——如果一开始找到很牛的人，承诺了很多，一旦最后无法兑现，老大本身的名誉和信任度都会大打折扣。
无论是在团队里还是在社会上，老大的信任度很重要。我就不是一个很喜欢画夸张大饼的人，我认为不同阶段招人，要以当时所处阶段所需求的能力匹配为主。到了下一个阶段需要更牛的人，那再去招更牛的，不要过分贪心。
2、滚雪球效应
滚雪球的时候，会有这么一个现象：雪球在滚的前期并不是圆的，然而随着它越滚越快、越滚越大，就变得越来越圆了。对于初创期企业来说，类似的“滚雪球效应”会比较明显。我们在企业发展早期，很多时候遇到问题时，都觉得需要把企业停下来进行调整。
但后来，我们遇到了一个投了滴滴的投资机构。这个投资人告诉我们：
“一个企业需要停下来调整是不行的，真正牛的企业是要在奔跑中调整的。”
所以如果在你的行业里面还没有红海，前三名还没有角逐出来的话，滚雪球对你来说意义就非常重大。一旦前三名角逐出来后，你在战略方面就需要调整，第一名和第二名的战略是不一样的。
团队层面的滚雪球效应，道理也是一样的。有一部电视剧《亮剑》，主人公李云龙去找他的旅长，说：我们好歹也是独立团，没枪没炮，你好歹给我们搞点枪炮啊。
旅长说：去去去，别烦我，你有本事当团长，就得有能力搞到枪炮，我有枪有炮还要你来干嘛？
李云龙一乐：得得得，我要的就是你这句话，只要你不关老子禁闭，老子就有能耐搞到枪炮！
这种场景是不是很常见？在企业里，经常会有很多员工去跟老板建议，说这也没有那也没有，这也需要支持、那也需要支持，其实老板本身的资源也很限制，所以员工要学会自己想办法，团队的滚雪球精神在初期就要发挥出来。
（三）招聘的本质和关键
1、成功效应；
企业要能像磁铁一样把人吸过来的，这是吸引人才的本质。
2、团队能量场。
一个新员工刚入职，谁最容易对他产生影响？老员工。因为无论HR、培训师怎么洗脑怎么打鸡血，都不如老员工一句“现身说法”管用。员工处在一个团队的能量场里，容易被正能量场所激励，也就容易被负能量场所影响。
所以团队的能量场非常重要。尤其是对封闭性员工或是已经提出辞职的员工，我们一般不太喜欢留，因为即便是留下也会存在很大的问题。即便付出很多，再过几个月，你会发现如果你还没有解决他的那个点，他还是会走。
之前我在麦肯锡的时候，给别的公司做战略诊断，我当时做一家企业的咨询项目，找到他们销售最烂的团队leader，问他：你的团队业绩不太好，你觉得你下面的人怎么样？
他说别提了，我觉得下面这些人太烂了，不知道公司为什么要招这些人，很多东西我教他们一遍两遍三遍，无论怎么教都不会……
当时我觉得可能团队下面的人真的不行。但后来我又遇到这个团队里的人，我问他们：你觉得你的领导怎么样？他们说：别提他了，提到他我脑袋就大，真是太笨了，我都不知道公司为什么要招这样的人，很多事情我们都搞清楚了，他还没搞清楚。
所以我就发现这样一个很有意思的现象。在一个公司里，如果A觉得B不行，那么B肯定也觉得A不行。当你觉得他不行的时候，他是能感觉到的。员工之间也是如此，这就是能量场相互影响的现象。
我对我们的员工讲，在公司里有没有那么一两个人，是你比较讨厌不喜欢的？如果有，我会建议他们找这个人吃顿烧烤好好沟通一下，因为这个世界上没有什么事情和误会是一顿烧烤不能解决的，不够用就两顿。这就是我们公司的烧烤文化。
二、如何用人？
（一）不同员工层不同需求
首先认清一个事实：要让员工像老板一样是不可能的，尤其在公司发展到好几百人的规模之后，不同的员工必然有不同的需求，不同的用人之道。
华为的四象限。
华为有几个概念讲的特别好，比如给基层、中层和高层的定位：基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。意思就是，基层的欲望要非常强，要晋升、冲刺业绩，要升职；中层要有危机感，防止让他们当绵羊，要有危机感，排位不行就淘汰；高层则要有使命感。
华为给员工做了一个四象限的定温维度：
第一象限：业务能力。基层员工我只要求你的业务能力，不要求你特别为企业着想。
第二象限：价值观。作为主管，我对你的价值观有考量。
第三象限：献身精神。作为经理层面，从员工上升层级越高，越会关注自己的利益，越不愿意吃亏。这个时刻必须跟他们强调要有献身精神，下属吃苦你要比下属更吃苦，以身作则是传递企业价值观的唯一方法。
第四象限：自我批评。这当然针对的是更高级的管理层，要有自我批评精神。
四个象限的横轴是企业的价值观，纵轴是员工的能力。而不同的象限就划出了不同特点的员工。
小白兔：价值观很好但能力不行。这种员工对公司很忠诚，跟着老板跟了很久，但能力不行。我们对于这种员工，一般是给予三次机会，三次机会还做不好，就转岗，转岗还不行，那没办法，老板就给你介绍份工作吧。
精英：价值观很好、能力也很好；
不会留用者：价值观不好，能力也不好；
野狗：价值观不好、能力非常好。
如果企业有能力的话，野狗是要被当众处理的，但很多公司做不到。尤其在早期，很多时候还是要靠野狗去开拓，对野狗的处理在早期企业还是要看状态的，如果确实少不了他，就要对他有限制，要考虑成本。一旦控制不了他，这个人就会拉山头，后来山头林立就不好处理了。
所以一定要看清局势，要控制好度。
（二）有效的激励团队
现在互联网企业员工大部分都是90后，要怎样有效地激励他们呢？
掌门1对1发展早期的时候，也曾一个岗位给员工开非常高的薪资，但我们忽略了比较好地管理他的预期。因为你要意识到：金钱并不能让员工把不满意变为满意，只能让员工把不满意变为没有不满意。
那么如何在员工有不同层次需求的情况下，有效地激励团队呢？
1、标杆效应：一定要立标杆员工
最开始我们会先招几个特别牛的员工，做标杆效应。一般一个团队最需要的比例是3：6：1，3个最牛的，6个一般的，1个最差的。这是最平衡的状态。
为什么不能全部找最牛的呢？
道理就跟西天取经一样，唐僧西天取经为什么不能多找几个孙悟空呢？那我们要问了：唐僧能不能骑个猴子呢？前面有个猴子带路，后面有个猴子挑着扁担，再有个猴子去敲锣？这就会有很大的问题。孙悟空出尽了风头，而沙僧就是被蹂躏被压榨的人，挑着特别重的扁担，估计里面还放了猪八戒的零食，他还不能吃……但是仔细一看，沙僧的脸上还洋溢着慈祥的笑容，他就是这个性格的人。如果所有人都是孙悟空，那就没法保护唐僧取经了。
还有一个段子。有一天鸡群里来了只鹤，鹤立鸡群。问题来了：是鸡比较难受还是鹤难受？
我认为是鸡难受。鹤没来之前，大家都长得一个样，你胖我也胖，没什么可比的。而鹤来了之后，鸡会觉得：就你行，就你腿长、就你长得白……到最后这群鸡就把鹤弄死了。
所以你看，在中国式的团队里，英雄是被自己人打死的，所以这里还有一个要千万重视的问题：保护优秀很重要！
一个很优秀的人，空降的成功与否，不止于个人能力很重要，跟老板也很重要，老板有没有保证落地？这个团队的红线你有没有告诉他？他进来的第一天，你就要给他足够的重视，要告诉他，我喜欢什么，不喜欢什么，什么能干，什么不能干。对他来说，这是能够保障他在团队里安然工作下去非常重要的一环。
2、付出回报比：长期的公平
我们经常说公平这个词，但事实就是，其实很多领导都不是很公平。
比如有一个项目，小明小红两人一起干，干成了各奖励五块钱，这比较公平。这个时候他们会想一起把事情干成，一起赚这5块钱。
但如果他们的付出一样，给小明6元，给小红4元，他们心里会有疙瘩，虽然他们还是会继续干。
但如果给小明9元，给小红1元，这就尴尬了。如果小红在其它企业能拿到0.5，在你的企业拿到1元，但是她看到小明能拿到9元，这时人就会有种心态，她宁可不拿到1元也要让这个事情做不好，自己不拿这个1元也不让小明拿到9元。这就是分配不均导致的负面影响。
当你问一个员工：你觉得你的回报和付出成正比吗？
很多时候是员工觉得不成正比，但公司觉得成正比。
说实话，如果员工认为自己在公司取得的所有回报仅仅是指薪酬的话，那怎么算都不成正比。如果员工觉得公司的认可，团队阳光积极的影响也算是回报，并且这个影响之大甚至还帮助孩子考入了清华大学，都到这种程度了，这个回报肯定是成正比的。
作为领导，我们要有这样的心态，短期内有可能给比较少的钱，但是长期方面一定要保证公平。长期保证公平员工才能觉得公平。
在有些公司，有可能主管的工资并没有下面的人多，但这是短期的，最后会得到相应的晋升。在这之前，你要给员工信心，你要让员工觉得老板非常清楚，下面的人在做什么，得到了什么，都非常清楚，一定会做出公平的回报。
（三）用专业化管理90后
我们公司有许多90后，无论是兼职还是全职，他们的需求和70后、80后都是不一样的。90后不太标准化，个性很强，有的员工甚至穿睡衣来上班。对于员工，我不要求他们一定要做到职业化，但专业化却是必须的。
举个例子，这个世界上有两个职位非常神奇：一个是老师，一个是医生。家长找一位北京的名师，教酬费是100元，他是最好的，家长就很少会再去找一个便宜点的。名医也是一样的道理。
而很多普通大众对专业化的认知是很浅薄的，你会发现，有些医生穿着白大褂往那里一坐，他就自然而然带上了专业化的气息，且不管他的医术是否精湛。而穿着白大褂上班的医生，也会不由自主地被这种气息所感染，往真正的专业化方向去靠拢。
我曾经参加过一期创业方面的节目，当时我穿着西服上台，投资人说：“一看你就不是创业者，因为创业者总是穿得很随意就出现了，而你太正儿八经了。”他们说，这就叫做专业化。统一专业化非常重要，很多时候不是从内而外的，而是从外而内的。你要从外表先统一，然后慢慢地深入到内心里。
决策的方向：以客户为中心
很多企业都在说以客户为中心，但很多时候说这些话的人都是在胡扯。
常见的员工和老板的决策形式，因为老板的态度不同，大致会变成以下几种情况：
第一种：员工过来找老板，说这件事情我搞不定，老板说12345这么去干，这是老板在做决策，不知不觉以领导为中心，领导有没有接触到客户呢？
第二种：员工说老板这件事情搞不定，老板会问你觉得应该怎么搞？员工说ABC三种方案，老板说我觉得C这个方案不错，你先去试一下。
第三种：员工说这事情搞不定，老板说你一边去，我来干！老板干成了，老板脸上倍儿有光！万一搞不定呢？员工说不要担心，不要害怕，明天会更好，我相信你一定会干好！
决策的方式有三种，但是我们还是要推崇“让听到炮声的人去做决策”！
