创始人的个性影响公司文化，你的企业有文化吗？
张山领（花名大山）| 茅庐学堂CEO、梁木咨询CEO。11年阿里工作经历，先后在阿里巴巴蚂蚁金服、菜鸟网络负责企业文化和组织发展。
我在阿里做了十一年，一直在做组织发展、领导力和企业文化。先和大家分享阿里在这十几年的过程中，整个组织文化是怎样一步一步搭建起来的。
我在公司内部时，也经常有一些客户来访，包括政府的，我甚至还接待过监狱系统的人员来学阿里怎么做文化。
大家可能会觉得我今天讲的文化好像跟另外一个人讲的不一样，的确是这样。马云在湖畔大学喜马拉雅上讲过：
每一个阿里人讲的阿里文化都是不同的，想要真正感受阿里的文化，只有你加入这家公司，在里面待3到5年自己体会。
一、不同阶段，企业文化不一样
如果是初创团队，建议大家学十几年前阿里是怎么做的，那时可能对初创企业更有帮助。有些高管们特别想听马云讲怎么做企业文化，有些东西他说的是很容易，因为他已经做成了这个样子，但这个过程中的付出可能是他没有讲出来的东西。
我们都知道企业有一个生命周期，就像之前我查过一个数据，企业存活最长的是日本一家做建筑的公司，1400年的历史。这是世界上最长的，但现代化的公司大概也就两百多年或者西方三百年的公司，任何一家企业都会经历从创立到成功、成熟再到衰亡的过程。组织文化在每个阶段都会遇到各种各样的问题，阿里在这过程中有一些经验可以和大家分享。不同的阶段，文化也是不一样的。
整个阿里分成几个大的阶段，可以从业务上了解，因为文化最大的作用是帮助业务成功。
文化最主要的是帮助公司，于外部是活得更长久，于内部是能够使员工之间的协同更好。
第一个阶段是1999年到2003年，阿里从湖畔花园创业开始，那时只有一块业务——电子商务B2B，从最早的18个人发展到2003年时500个人。
第二个阶段是2003年到2009年，淘宝开始真正发挥作用，个人网购开始影响C2C的业务，支付宝也发展到了1万人，这是一个跳跃式的阶段。
第三个阶段是2009年到2013年，打造了阿里的电子商务生态链：B2B、B2C、支付、物流，从1万人发展到了3万人。
从2014年到现在，阿里一直还在发展中。大数据、云计算，包括各个行业各个商业领域都在设计。
阿里是一家非常有意思的公司，因为我说阿里组织文化时，也对比研究了很多全球的组织文化，包括微软、IBM、华为、联想等很多优秀公司的组织文化。阿里跟其它优秀公司有点不太一样，这家公司很难说它处于哪个阶段，有可能某些业务单元，已经属于死亡期。
阿里在整个过程中其实倒下了很多业务，也诞生孵化了很多业务，我把它定义为是一种灌木丛式的文化。它不像腾讯，腾讯像乔木，长得似庞然大物。但阿里是一个生态的东西，有些业务是属于青春期的，有些业务是初创期，有些业务是成熟期，有些业务是衰退期，阿里的业务是比较复杂的。因此，每个业务单元的文化也会很不一样，这是阿里非常有意思的地方。
二、阿里各阶段文化策略
最早是1999年3月成立之初，那时有一个文化的雏形，这时的文化建设是很重要的。在最初可否达成共识的时候，在这个团队我们相信怎么样做事能成功，这都很关键。
在1999年3月份，阿里就提出来了“可信”、“亲切”、“简单”三个关键词，到了2000年10月的时候，由于互联网危机，阿里跟其它公司一样，差点面临倒下。
互联网创业，起来的很快，倒下的也很快，跟整个创业风气有关系。那时阿里也是。如果按照当年的烧钱速度，基本上六个月就撑不下去了，后来出现了一个很重要的人物。
我认为在公司文化的打造上，对阿里影响最大的有两个人。
第一个是马云，他在阿里的文化上影响是最大的，这一点毋庸置疑。
第二个是关明生（原GE中国去总裁，2001年52岁的关明生加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官，这一年的年底阿里巴巴实现盈利），他把一些隐性的文化，变成了显性的应用机制，沉淀下来且得到了有效的传承。这个过程用了差不多四年的时间，从2001年到2004年，打造了阿里的整个体系。在我看来，现在很多运营的机制还是当时的。
阿里五周年的时候，由于公司发展，人也越来越多，开始国际化，文化多元化。这时对价值观也做了一些调整，有一些过去已经成功的经验，对现在未必是合适的。因此会对文化做一些梳理和沉淀，理出来一些新的东西。
2009年阿里十周年，提出来了新的使命和愿景。那时阿里有一个膨胀期，第一，空降了很多的高管，原本高级别的管理者十个人能留下来的只有三个左右，不适应的都被淘汰了。
第二，阿里当时觉得自己很了不起，这就是为什么把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。后来在2012年的时候又调回去了，重新改回了原来的那个使命：“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上，回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。
2014年9月份，阿里整个集团的IPO在全球领域已经是最优秀的公司之一了。但阿里也面临文化上的挑战和危机，一个是文化的稀释，这是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，人员多了，自然就会有一些新的东西进来，新的东西进来以后老的东西就会被打破，这是一个自然的过程。
因此，管理者在面对文化稀释的时候，不用过分焦虑，但是要重视，因为文化稀释一直会存在的。
三、打造自己的特色文化
文化有显性和隐性的，文化到底是什么？通常书里会分成四个层面：
第一，精神层；
第二，制度层；
第三，行为层；
第四，展现层。
精神层是文化的核心，它都是一些文字，背后是你相信的东西，但它是看不见摸不着的，通过文字展现出来。全球所有优秀公司的企业文化，百分之七八十都是一样的。那些东西都是大家向往的，但真正能做到的是公司的差距，尤其在文化上面。
和大家分享阿里比较有特色的四种文化：
一是太极文化；
创始人的个性会深深影响着这家公司的文化，华为受任正非的影响非常大，阿里受马云的影响很大，百度同样也受李彦宏的影响。
公司CEO的个性不一样，文化展现出来肯定是千差万别。
马云喜欢打太极，阿里很多人也喜欢打太极。太极其实是一种理念，每个人所看到的和悟到的都是不一样的，所以文化也会不同。太极有阴阳，也就是有正反，它是矛盾的但又是统一的。所以想要学阿里的一些套路，如果光学一些点会非常难，除非你能够真正理解它整个内部的运作机制是怎么样的，否则的话很可能会走偏。
二是革命文化；
阿里早期是销售导向的，其销售人员绝对是值得聘请的，他们无论是业绩还是能力都很厉害。无论你给他们一个什么样的产品，他们都能够帮你卖出去，而且卖得很high。因为他自己相信这个东西，他们与客户已经变成了一种同盟的关系。马云对毛泽东思想是比较重视的，我自己也觉得毛泽东思想是非常不错的，做业务的，尤其是对于CEO们，建议大家可以学一下毛泽东思想。
三是武侠文化；
这是淘宝的特色，淘宝之前每年都会举办武林大会。阿里每个人都有一个花名，最早从2003年才有的，因为2003年开始有了武侠的文化，这是一个非常有意思的事情。离开了阿里以后，大家见了面，一说话你就知道对方原来是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。这是一个非常强的文化，员工哪怕离开了这家公司，都会深深地有些烙印。
四是fun文化。
因为阿里工作很辛苦、很累，所以有一些轻松的打造氛围的活动，比如集体婚礼、兴趣派、年会、阿里好声音等等。阿里有很多的兴趣派，例如摄影派、乒乓球派、羽毛球派等，每年都会组织兴趣派的活动，包括展会等。大家也可以结合自己的公司特点，做一些能够营造氛围的事情。
每家公司都可以基于我们的业务、人群打造特色的文化，这些东西是学不来的。比如银行，你想打造一个fun文化，挑战非常大，因为它本身是非常严谨的。所以，不同的公司，不同的业务，它会诞生不同的文化形式。
四、文化如何形成？
第一，创始人的个性会深深地影响这家公司的文化；
如果你制定出来一个制度和一套体系跟CEO的个性相违背，跟他的行为模式相违背，首先打破的就是他，他先打破你这套东西，那么就基本无效了。因此，我们在打造文化的时候一定要结合创始人的个性，这是一个很重要的参考因素。
第二，核心成员的个性和行为模式也会深深影响到这家公司的文化；
尤其是一些关键岗位，甚至有些比CEO的影响还要大。
第三，成功经验的积累和团队状态会影响到文化；
假如一个团队一直靠加班取得成功，那么大家就会不断地加班，新来的员工也会这么干，直到有一天加班不成功了，大家就开始思考，到底什么能成功。
五、怎么建设文化？
我们在咨询当中经常遇到一些案子，有很多企业找了外企的咨询公司做文化的梳理，提炼出了使命愿景和价值观。但是提炼完以后东西无法落地，然后找到我们，问我们能不能帮忙做文化落地的事情。
怎么建设公司的文化？从宏观层面讲有两点：
第一，根植强化机制；
第二，辅助强化机制。
1、初创公司的文化打造
第一，对员工的处理、招聘和开除。招什么样的员工就意味着你要什么样的文化，而开除人对公司的文化而言也是非常重要的。什么样的人是要的，什么样是不要的，这是一个特别强烈的信号，包括对资源的分配，以及对待关键事件和危机的处理。
招人，找最熟悉的人，找最优秀的人，核心团队看味道，基础岗位看能力。
开人，心要仁慈、刀要快，坦诚沟通，明确底线。
第二，奖惩分明，丑话当先，而不是秋后算账。明确奖惩，大鸣大放。奖要奖得心动，罚要罚得心痛。
第三，阶段性的成功。可以采取“小目标、小奖励”“每天进步一点点”“让员工自己定目标”“员工间的PK”等方法来让员工达到不同阶段的要求。
在阿里巴巴，员工通过考核后会被评估分成几种：
1、有业绩，但价值观不符合的“野狗”；
2、事事老好人，但没有业绩的“小白兔”；
3、有业绩，也有团队精神的“猎犬”；
4、大部分人都是中坚骨干力量，也就是“牛”，价值观和业绩都很好；
5、在团队里，业绩好，价值观又高度相符的是“明星员工”。
第四，氛围打造，结合每家公司特点举办活动。
文化的作用就是帮助企业取得成功，让企业走得更远，而不是让员工舒服。对于一个公司而言，“对员工好，但不讨好员工”是一个原则。
2、领导和管理
能够得到好的结果的就是好领导。
领导和管理，一个是管理想的岗位，一个是管现实的岗位。
领导的职责和领导力基本分为三大部分。
一是战略，其中包括看方向、定战略、管理落地。
二是人才，发现人才、招聘人才和培养人才。
三是组织，组织文化、组织能力和组织治理。
阿里的领导力有一个叫九阳真经，还有另外三条针对领导者额外的要求：
眼光、胸怀、超越伯乐。
在阿里做领导是非常不容易的，有很多在外企做领导做得很好的，在阿里为什么活不下去？因为阿里不是靠你的过去获得认可的，需要你有真刀真枪，能够靠你的个人魅力，靠你做出来的结果影响这个团队，否则的话，你就很难在阿里生存下去。
最后分享马云的两句管理名言作为结语，与大家共勉：
1、在别人都看到问题的时候要看到希望，在别人充满希望的时候要看到问题，领导在很多时候要妥协，但妥协不是领导力。
2、你刚来的时候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。
谢谢大家！
