北森云计算总裁王朝晖C轮融资1.1亿 要在不缺钱的时候融资

O2O投资热潮过去后，风口似乎转向了B2B业务领域。“之前的风口是B2C，后来是O2O，现在终于到B2B了”，北森云计算总裁王朝晖如是说，“我觉得变化原因和行业的发展有关系”。

北森云计算是国内最大的人才管理服务商，运用云计算技术带动Saas模式来解决企业人力资源问题。创业13年，在被问到创业过程中最难忘的经历时，王朝晖说，“2012年的时候，为了给员工发工资，把房子抵押了”。虽然很辛苦，但每一步都走的很踏实。

2015年4月底，北森完成C轮1.1亿元融资，谈到对创业者融资的建议，他说，“找到合适的投资人，在不缺钱的时候融钱”。2002年北森业务开始，但直到2010年才开始和资本市场接触，王朝晖说项目一直盈利，并不缺钱，因此没有融钱。但后来拿到投资之后，发现资本介入确实能给公司带来很大变化，“一是可以吸引人才，二是有钱投入研发产品，三可以帮助企业认真做思考和规划”。

作为一个从0到1到100的创业者，和很多大咖的观点一样，王朝晖认为“这是创业最好的时代”，因为政府支持、资本关注、人才活跃、创业机会多。

北森云计算总裁 王朝晖

本期干货整理

1.未来我们更多的可能要依靠创造、发明、品牌、专利等等这些来让经济高速成长，而这一切的背后的驱动因素都是人，所以和人有关的生意，在未来的时间里面会越来越贵。

2.融资之后，意味着在花别人的钱应该更加谨慎。

3.融资，要在不缺钱的时候融，而且要找到一个懂你的投资人非常重要。

4.创业需要有耐心，要耐得住寂寞，不忘初心。

5.传统企业做互联网＋，我觉得容易出现两个极端，一个是笑话，一个是神话。比较担心把“互联网+”做成了“+互联网”，就是现有的业务不变，只是做了个网站。

以下为王朝晖和他的北森故事：

问：欢迎王总做客“CEO说”创业微课堂，请您简要介绍自己的履历和北森云计算这个项目。

王：谢谢希鸥网邀请。北森提供一系列产品让企业人力资源部的工作，能一站式的完成，包括大家比较熟悉的档案、考勤、工资，也包括对企业特别有价值的像人才的选用、育留等等的。

我的履历很简单，1997年来到北京协和医科大学读研究生，因为专业与兴趣不太符合，所以1999年就退学了。2002年的时候和我的高中同学纪伟国，现在是北森云计算的CEO。我们一起创立了北森，一路走来一直到今天。

问：北森定位为人才管理服务商，这个项目解决的市场痛点有哪些？人才管理有哪些痛点？

王：准确的说，我们是人才管理的Saas服务商，这个市场痛点包含了两个层面，一个是业务层面，就是人才管理层面。人才是属于企业的根本，所以在人才的选用、育留这方面企业存在的问题是缺方法、短经验、少工具。所以经常就出现找不对、用不好、发现不了，到最后结果就是人才纷纷流失，这些属于人才管理的痛点。

另一方面是个业务模式层面。拿北森的经历来说，我们买了一个预算系统，就好比进来时是上帝，但是进来之后就是上当了，签了合同之后一夜之间味道就不一样了，买完之后发现你带产品去跟客户沟通时才会发现好多问题，而且产品的升级节奏也非常慢，都两年了还没升级，浏览器兼容也不够完整，Saas服务其实主要就是解决这方面的问题。

问：从之前的北森测评到现在的北森云计算，改名的背后原因是什么？“北森”将围绕“云”开展怎样的服务？这一服务和以往有何区别？

王：做出这一调整的根本的原因就是业务驱动。因为一直以来业务属性上北森都是人力资源+IT，我们称之为双螺旋。在2009年以前，人力资源属性里面的测评是我们发展的主要引擎，客户都是因为“测评”来买北森，所以那时候我们就叫北森测评。2009年以后，IT属性的云计算是我们发展的主要引擎，客户更多的是因为一个软件来买我们，所以就改名为北森云计算。

“北森”围绕“云”开展的业务，就是属于企业人力资源部和员工互动的时候涉及到的像档案、考勤、工资，也包括像人才的招募、培养、选拔、留任，管理等等这些都是人才管理里面的内容，其实人才管理的Saas模式说到底还是一个新的技术，希望云计算技术带动的Saas模式来解决人力资源问题。

问：北森业务开始于2002年，直到2010年开始和资本市场接触，获得一系列融资。北森最开始的几年为什么没有找投资？您认为一系列资本进入后，给北森带来了哪些变化？

王：我们自己反思这里面有业务特点的原因，但说到底还是对资本的认知不够，我们不知道用资本干什么。业务特点是说，在2009年以前，北森是一家人力资源公司，我们做测评而且利润比较好，当时觉得呢，有钱了也不能做什么，所以那时候就没有在融资这个层面花太多的精力，主要还是都专注在产品上了。

2009年以后，北森在做Saas模式转型的时候，首先出来搭建一个平台，然后基于平台再出来开发大家现在看到的这一系列的产品，这个开发需要的资金非常多，所以到后来的时候是不得不融资了。

融资之后为北森带来的变化，我感觉最明显的有三个层面，第一个层面就是能够吸引人才，因为这时候你可以对人才付更有竞争力的薪酬，而且有了风险投资之后，大家都会觉得企业的发展和未来已经被承认了，所以这时候更有能力的人也愿意来加盟我们了。

第二个层面在业务上，有了资金之后，我们就可以做业务的并行探索和尝试，这样我们就有了效率的提升。

第三个层面也是最有价值的，融资之后花别人的钱意味着需要更加谨慎，做决策需要考虑更多，需要把未来看的更加清楚。

问：O2O创业热潮退去之后，资本开始特别关注Saas服务领域，北森获得C轮1.1亿投资后将用于哪些方面的建设（投入）？您认为垂直的人才管理市场还有哪些金矿可挖？

王：投资用于两个层面，一个是产品，一个是市场营销。我们对行业做研究的时候发现一家比较典型的Saas公司差不多有50%的支出是在营销上，北森本身当然也是，因为现在我们北森是通过一个pass平台去提供Saas业务，那么搭建这个Pass平台呢，需要非常大的前期投资，一般来说一家典型Saas公司，他们的研发支出是百分15%-17%，而我们北森比例要远高于这个数字。

看人才管理市场，要先谈一谈人力资源市场。往后五十年来看的话，我经常说支撑中国经济过去二十年增长的关键元素都已经丧失了，未来我们更多的可能要依靠创造、发明、品牌、专利等等这些来让经济高速成长，而这一切的背后的驱动因素都是人，所以和人有关的生意，在未来的时间里面会越来越贵。

一个人力资源部的工作从一个员工入职到离职涉及到了很多模块，它的每个模块都值得深挖，所以人力资源这个问题上是有很多金矿的，但是要注意到一个趋势，这个趋势就是我的判断，未来世界会变的虚拟化，管理会变的数字化，而工作会变得一体化。

对人力资源部来说这个趋势也是存在的，也就是说人力资源部希望自己的工作在一个平台来完成，北森提供的是人力资源部的一站式工作平台，它包含三个层面：

狭义的模块来讲，人力资源部工作需要的在北森这里都能找到；

广义的模块是，因为并不是你有这些模块，企业就会去用，企业人力资源部可能已经有其他的供应商了，那我们就需要把这些供应商之间的信息流做一个整合；

还有一个层面的就是生态，因为还有一些既不是历史上合作的也不是北森能提供的供应商，但是对人力资源部仍然有价值，属于未来的合作机构，这些他们的信息北森也可以做出整合。

说到最后，企业人力资源部的工作一定会在一个平台上完成。所以从这个角度来看，虽然人才管理许多模块都已经没有金矿可挖，但必须要意识到这个一体化的整体趋势，所以这些做单模块的供应商，未来只有三条路可以走：

第一，他成为一个并不是特别大但钻的比较深的，没有太多客户，但又很赚钱；

第二，来收购整合其他的供应商变成一体化平台；

第三，被收购。

问：谈到资本，北森已经向新三板递交了申请，请问方便透露目前进展如何吗？您如何看待新三板市场？

王：新三板在正常的流程中预计在一二月份会挂牌，具体什么时间我不是特别在意。对于新三板市场这个问题，我先来谈一下北森的愿景：

我们期待做的就是利用互联网技术搭建下一代的人才管理平台，最终能让中国的企业能够人才领先。我们要实现这个目标需要时间的积累，更需要大的资源的投入，我们会尽最大的努力连接整合所有的资源。

新三板这个新的资本平台，它资源的潜力、资源的特点都符合北森当前的阶段，所以北森也就跟新三板做碰撞，远期来看，新三板由于比较灵活的机制和低的门槛，我认为以后非常可能成为中国的纳斯达克。

问：创业十多年来，有些特别难忘的经历吗？创业过程中遇到过的最大困难，是如何解决的？

王：创业十多年我印象比较深的有两件事，第一个就是03年刚开始创业，就遇到非典需要借钱去给员工发工资；第二个在2012年正在转型的关键时期，我和纪伟国把自己的房子抵押了给员工发工资，以此来维持整个项目的正常运转。2012年是我们遇到的最艰难的时期，当然收获也比较大，对战略、方向的思考花费时间更多。

解决方法是当时北森做的Saas模式已经非常清楚了，所以很多VC对我们未来比较看好，然后当时我们就降低了整个估值的要求，接着就很快融到资，红杉和经纬成为我们的投资商。

问：此次完成1.1亿元的融资，中间有什么有趣的事或者经历了什么挫折？创业者融资时，有什么建议？

王：北森一直都比较顺利，但是又个比较有趣的是创业这十多年，我们看到B2C业务火了，我们经历过团购业务，我们经历过O2O业务的大火，所以说“火”这个事，都和北森没什么关系，因为我们是B2B，但是在去年我们融资的过程中明显地感觉B2B业务现在越来越受青睐了，我们也分析过这背后的原因可能确实和行业的发展有关系。

对于的融资建议，我自己最大的感受有三点：

第一，要在不缺钱的时候融资，北森在2012年当特别缺钱的时候融资非常的被动；

第二，在排序上，价格应该是第三位，有一个懂你的投资人最关键，如果发现对于未来的预期和要做的事情不一致，这个是危险最大的，我们就经历过这样的事情，当时在我们的天使投资人里面有一个传统企业的，对互联网运营的前期投入，通过亏损的方式去换取时间并不是特别认同，所以后来我们在一些项目投资上，发现分歧比较大；

第三，一般来说和VC的交流可能只有四十分钟到一个小时，这个时间是不多的，在这么短的时间里，如何能让他很好地理解你在做的事情，是一件有挑战的事儿。

我在早期碰到这样一个情况，一次跟一个VC出来，他说给你介绍介绍公司吧，我讲嗨了，讲到最后的时候我发现他其实对这个东西根本不感兴趣，其实他就是想知道，你到底是做什么的？你怎么赚钱？

问：从测评到云计算，已成功互联网+，您如何看待国家“互联网+”战略，您认为传统企业在互联网化时，应该注意哪些问题？

王：其实我们北森自己也没意识到我们做的就是“互联网+”，2009年以前我们做人力资源，那时候其实用互联网的方式来做测评，只不过和我们的同行不一样，我们会更多地思考：客户的业务场景是什么？

在不同的业务场景下，如何利用互联网技术更好地满足客户的需求，就因为这个原因，所以北森一直属于叫人力资源加IT的双螺旋结构，因为有了这样的的基因，所以我们才想说，既然我们用互联网的方式可以做出人力资源里的测评，我们可不可以用互联网的方式再来提供人力资源的软件，后来这个东西变成今天北森在做的Saas模型。

传统企业做互联网＋，我觉得容易出现两个极端，一个是笑话，一个是神话。要么看不起，觉得我们这个行业和互联网之间没有结合点；要么觉得说无所不能，我自己担心的就是把“互联网+”做成了“+互联网”，现有的业务不变，就做了个网站。

如果是要很好的去利用互联网，我觉得一个非常大的前提是一把手必须要卷入，他不是单纯拿点钱那么简单，而是必须理解这个业务，把整个业务变成为推动整个变革的核心和引擎，而且在业务转型的时候会有业务损失的心里准备。简单的来讲就是要有这样的觉悟：欲练此功，必先自宫，但自宫未必能成功。

问：北森的客户包括支付宝、京东万科等众多国内知名公司，北森在拓展客户和管理销售团队方面，有哪些特点？有哪些经验可以分享？

王：我们都知道企业在做在目标客户的选择的时候，有两个选择，做大客户或者小客户。如果做小客户，整个运营的各个层面都花钱少，而做大客户的运营核心关键词是“伺候好”。

北森的目标客户的是一千到两万人这样的中大型企业，针对这些中大型企业，我们发现其实对于自己人力资源的管理要求其实蛮个性化的，所以我们需要让他们进入相应的配套体系，我们需要做出来是在产品层面，你如何能够做到高配置，同时自己维护一套标准化的产品。

我们发现客户的个性化要求比较高，所以产品要做到高配置，北森是Saas产品，整个公司只维护了一套产品，这套产品是没有副本，没有定制，没有个性化的，所以我们可能做不来二十天升级一次，发现这两个有冲突的时候，我们通过pass平台解决这个问题。

我发现所有中大型客户，他们的需求甚至是隐性需求，是对于解决问题的期待值还比较高，所以在这个过程中，我们就需要用地面销售加售前的方式来做，同样的中大型客户对于自己的问题解决和售后服务支持的要求比较高，所以你的团队上需要设立各种服务体系和保障体系。

回过头去来看，简单的说，如果做小微客户，重要的是市场，产品要简单又能自主式学习，降低一切可以降低的成本；而大中型客户能要围绕这个客户群体的特点，在产品方面，如何能够满足企业的个性化需求在技术方面如何应对高病发，在销售层面，如何能跟高层对话，理解的业务需求提供解决方案，在服务支持体系上就是去给客户的这种个性化诉来做相应。

问：作为一名脚踏实地地走过从0到1到100到10000的创业者，您如何看待当下的创业环境（创业热潮）？最后，对于即将开始创业和创业初期的朋友们，您有哪些建议？

王：我有一个特别大的感受就是，这是创业最好的时代，包括像工商税务这样的行政管理体系、互联网技术像云计算、移动互联网、语音分析等等，给创业带来了很大的支持，而且在目前资本活跃，人才也很多，所以创业的机会也很多，从这个角度来看呢，现在就是一个创业的黄金时代。

创业需要有耐心，我们假设IPO是一个成功标准的话，做B2B 企业的平均成功周期差不多需要九年的时间，很多公司最快也得五六年的时间。所以我觉得要耐得住寂寞，不忘初心。

转载来源：希鸥网（ID：ceobus）

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