华大基因：4年融资72亿的“生物界的腾讯”

选人层层把关不遗余力，用人则敢于赋权乐于投资，坚持初心不改且已在生命科学领域一骑绝尘十数年的华大基因基于这一独特人才战略，在探索有可能实现基业长青的企业文化上已多有心得。

口述|华大基因执行总裁 尹烨

6月16日，黑马成长营导师、华大基因股份有限公司执行总裁尹烨再次来到黑马课堂，与学员们分享了华大基因做大做强的独门秘笈。

创业17年来，一直为海内外众多投资人追捧，单就过去4年中，它已成功融资72.15亿元，从最早栖身于中科院的一个小小研究机构，迅速崛起为当今“生物界的腾讯”、“基因界的富士康”，华大基因的成长之路称得上光彩夺目。

尹烨特别强调了此中企业文化的重要作用。他认为，商业模式的创新只能为企业带来短期成功，而一流文化的锻造与坚守则是企业基业常青的不二法门。

在文化之下，人才的重要性不言而喻，知人善任在华大基因绝非说说而已。就华大基因而言，不忘初心是企业发展的一个大前提，从初心到情怀到落地再到最终收获商业价值，它的盈利逻辑是以造福人类为基础的。

以下为尹烨授课实录。

模式创新行之不远

最近融资环境不是很好，二级市场持续低迷了一段时间。去年基因行业达到了一个峰值——1000多家，相比于前年的200多家，在过去一年多了将近800家企业。如何从众多企业中脱颖而出成为独角兽，可能是在座每一个人关心的问题。

首先我要讲的是文化。

不同国家对文化的理解或有不同，我们的理解是，文化是一个国家、一个民族、一个组织、一个部门生存和繁衍的依据。电视剧《亮剑》里有一段很经典的话：这个部队的气质是由这个部队的创始领导人注入进去的。

从本质上讲，一个组织的短期成功，可能是因为商业模式的“一招鲜”，但如果要做百年企业或者基业常青，文化则是非常重要的。最重要的一点，不是企业大了才去讲文化，而是无论在什么情况下都要坚持讲文化，这个是最难的。很多组织死在半路上，就是因为在初期的时候，太过于追求利润而忽略了文化。在组织壮大过程中，可能会变形，当你真正面临战略机遇时，文化可能就跟不上了。文化跟不上，人才就跟不上，人才跟不上，方方面面就都会脱节。

为什么华大今天可以做到全世界第一?实际上文化很重要。

华大是1999年9月9日上午9点9分成立的。我们的初衷就是代表中国人参与人类基因组计划——后来中国人完成了1%，其他则由英国人、美国人、德国人、法国人、日本人等一起完成。

这个项目本来跟中国无缘。当时华大基因创始人汪建身处美国西雅图的华盛顿大学，得知消息后，他非常兴奋，觉得这是一个巨大机会。他抓住了这个机会。他当时写了这么一幅对联：上联是，华夏生骄子，共奠科学千秋基业;下联是，大国有精英，同解生命万世因原;横批是任重道远。

如何界定华大的江湖地位呢?如果把华大看成是一个科研机构，从2011年一直到现在，基本上它都是在中国科研机构排前十，很多年进入到前五;如果把华大看成一个产业机构，2015年全球所有的产业机构做科研，华大排名第一，第二是IBM，第四是三星——前十名中国只有一家公司上榜。

任正非曾代表华为在人民大会堂讲话。华为已从以前的跟随者，变成了现在的引领者，进入无人区。但对做生命科学来讲，我们在无人区已经很多年了，因为你前面没有人，往哪个方向走，都有可能创造一条没有看见过的道路。一个组织站在一个恰当的位置上，只要能在一个点上去聚焦、去打穿，就有可能获得非常好的江湖地位。

华大今天已有员工5000人，平均年龄28岁，遍布全国62个国家。如果算上我们的合作机构，现在已经覆盖100多个国家。这在生命科学领域里规模是非常大的。在座各位可能会想，我要不要做海外扩张?在法制比较健全的一些国家，你只要诚信，生意比国内好做。但在最开始出去的时候，如果当地只有你一家从中国落到本地的外企，这是一件不容易的事情。华大最早找到的合作伙伴，除了中石油、中国工商银行，还有华为、中兴。有技术的公司，早一点做海外布局，多看一看像美国、以色列的投资项目，不失为一个很好的办法。

为什么华大员工平均年龄28岁?中国迄今为止本科专业还没有基因组学，人才培养也跟不上，这就注定了这个架构里面肯定是以年轻人为主。我在招聘的时候，更重要的是看他们的学习能力，而不是单纯看他是否师出名门。事实上，很多人把博士念完，你成长性反而变弱了，因为你在一个专的领域走得太深，而在宽的领域上又没有一个恰当的汲取养分的能力。这是华大这么多年一直鼓励重用年轻人的原因。

为什么华大这么多年不忘初心?是因为有很多的同事，这么多年一直做一个事情，把自己最大的事业都放到了这个里面来，这就很值得尊重。

在任何一个领域，站在最高点，你们总是非常容易碰到一起。你位置到了，自然就有人脉;你位置没有到，所谓的人脉都是虚的。什么叫“六人法则”?任意两个人想认识，只需要六个人就可以了。

企业都有自己的生命周期，不可能一个企业一种模式永远基业常青，所以要学会与时俱进。每个行业在风口的时候，总会有特别多明星突然闪现，但不好的时候有会集体唱衰。所以我很反对中国人总喜欢讲的“成王败寇”，应把创业看成一个长跑，这样大家心里面就会更加平衡。

大众创业、万众创新，到底怎么创新?历史上的创新是由科学、哲学、美学、神学四个方面支撑在一起的创新，缺了哪一个都不行。最基本和最容易的创新是中国人擅长的，叫做商业模式创新。比如互联网补贴。但补贴拼的是资本、财团，太容易被复制。而用户其实也没有什么忠诚度，谁优惠大，就往谁那里去。从长期看，光靠商业模式创新，这个护城河太浅了。

文化创新是人和人的问题。中国讲文化创新挺难，因为我们大部分人还没有到有消费文化的能力的程度。我们说唐诗宋词平平仄仄，但之后却写不出那么好的诗词了，我们没有时间写一点东西。现在大家都在利用碎片化时间看微信，微信里有好多东西写得非常不负责任，比如关于食品安全的很多谣言就是这样传播出去的，原因在于正确的知识或信息的不普及不对称。

最根本的是科技创新，也就是说人可以改造自然的能力。什么意思?制造业。今天中国是制造大国，但不是制造业大国，因为我们的核心工具、我们的高端制造都不在我们手里。虽然现在可以上天、下海，但一些最基本的东西，一个圆珠笔的笔芯，一个表面抛光工艺，包括我们这行之前所有测序仪都是进口的。

要以科技创新为主体，这个东西才是最核心的。未来中国的华为或者其他企业都将会在专利、方法、标准上向前突破，而且很多东西一定要买回来，完全靠自主研发，不靠拿来主义，很难，或者会耽误很长时间，浪费机会。

国家发改委原来要求2020年健康产业做到8万亿，怎么做到8万亿?我画了一张图，尖端制造跟上，服务业升级，医药、健康，农业，这三块都在，别说8万亿，10万亿都存在，因为这是人类的刚需。抓住一个根本的需求，你就有可能在下一个行业风口到来时占到好的位置。

华大做了什么事情?我们定义成叫“基因+”。读基因、懂基因、写基因、改基因、创基因，可以变成农业、微生物、医学、健康等。我们研究人和人之间的基因，研究异常的就是病，研究正常的就是健康。在农业上，有一些是育种，有一些是制造业。为什么华大成立17年，一直在做“基因+”?把这个护城河挖得特别深，就是希望这个领域无论在哪个点发力，我们就能够非常快地冲到前面。

不管怎么讲，作为一个企业，盈利是你的天职之一;不盈利的企业，本身来讲是可耻的。怎样把企业盈利做到最好?有三个大家必须考虑的坎：技术领先、产品领先、市场领先。有一些企业做市场做得很好，有一些企业做技术做得很强，但就是孵化不出好的产品。我们归结起来认为，这本质上是人的问题，要把最核心的人作为最重要的资源去投资，只有这样，才有可能解决这三个问题。

我们都在说德国人的工匠精神，到底什么是工匠精神?有两把刀：双立人和张小泉。双立人，成立于1731年，欧洲不锈钢技术的发源地。1915年旧金山博览会上，双立人获得4项大奖。目前它的产品已经从刀具扩展到了全部餐具以及锅具、炊具、个人护理产品等。张小泉，成立于1663年，龙泉之钢铸造，1915年巴拿马万国博览会上得过银奖。但它追求的是什么?材料不变、工序不变、款式不变，百年传承工匠精神。

我在淘宝上查了一下，同类产品，张小泉的价格是人家双立人的二十分之一。它是在追求工匠精神，但它追求得对吗?这种传统怎么去理解?我认为，对传统要批判地继承，要消化吸收再创新，而不是简单地什么唯古的就是好。中国人最缺的并不是科普，而是科学的思辨精神。

华大也在做测试群，也在做各种各样的制造业，在我们的理解中，真正的工匠精神是从传统出发，规矩要先死掉再复活，要在当代审美和生活中重新寻找存在的理由。这个时代在变化，你还追求传播，还去填词，还在追求平平仄仄，可能就要被这个时代所淘汰。

华大在这么多年的招聘，现在越来越多讲找的不是员工，找的是合伙人。因为这个行业太好了，如果不能在这个地方给他合适的舞台和位置，不能给他应有的价值和对他合理的资源投入，他会出去创业，因为这个行业风口是在的，他相当于在这里有了一个非常好的培训的基地。

在面临重大人才选择的时候，在座各位你们有多少人犯过严重错误?500强的答案是100%，选错合伙人或选错一个部门经理。平均每挖到一个真正靠谱的高管要面试多少人?大家心里自己想，你的合伙人、你的高管，你是花多长时间挖来的?500强的答案是50到100次，有些是一个人看了很多次，有些是看了很多人。

为什么前段时间大家都说创业最重要的是先把人找齐，而不是有一个模式就立即去干。模式再好，拼到最后，一个人再牛，也不能怎么样，因为每个人每天就是24小时，就算你不睡觉，也就只能提供2到3倍的效率，没有人帮你，你就是死路一条。

看到的就是真相吗?评估一个人非常困难，不能根据大脑自动决策，这就是我们现在的问题。在面试一个人的时候，千万不要被眼睛简单骗过去，要花很长时间来找到自己真正的合伙人。不能简单地去理解看到的就是真相，更不要说听到的就是真相，听信各种打小报告的，这个公司就没法干了。

以下几种人不能用：欺上瞒下的小人坚决不用，特别是在提干过程中，一定不会考虑;不懂感恩的人不用;素质不高又不接受别人培养的也不用;固步自封，觉得自己很了不起的，不能大用;接受能力不强，领悟力不高的，不能用;没有忠诚度的，不能用，墙头草。

如果这些人都已被剔除出去，他有很好的职业素养，考核指标都合格，我们就会把他培养成高管。

选人“七步法”

三思后行，放眼长远。我们有太多可以实现产业转化的机会，什么叫“10-10-10法则”?当你非常冲动时，恨不得要求对方5分钟给答案，这时一定要让自己冷静一下。10分钟以后再想，很多人可能就会得到一个完全不同的答案。过10个月以后，重新评价，当时做得对不对?对了，对在什么地方?错了，错在什么地方?下一次不要犯同样的错误。10年以后再重新反省。三思而行是这个意思。特别是当公司现金流充裕的时候，大家都会想做理财，做一些其他的投资，做一些并购，这个时候，一定要去好好想。

公司从小到大，一定有很多决定让你做，有一些无所谓，可以交给别人做。如果你永远不放权，你就越来越累，直到把自己变成生活工作完全一团糟。要把你的时间用在刀刃上，而不是去处理日常问题。

公司一大，就会有三个人才危机，我们叫它“GDP”。

第一个就是G，globalization，全球化人才，如果要找，很早就要找。真正你想公司做全球化的时候，你想找这种人是很难的，应该很早就去建立这样的圈子。

第二个是D，人工变动趋势。中国正在逐渐脱离人口红利。30年前，中国人的工资比印尼低，比泰国也低，现在人工成本太高了。在外企里面有一个很重要的词就是编制，非常重要，大家千万不要认为人多力量大，真的要把每个人的作用发挥到极致，否则你会扛不住的。不要认为这个东西缺人了，我就一定要招人干，应该想怎么样盘货存量。我们经常提倡让3个人干5个人的活，发4个人的钱，这个是很划算的。相当于每个员工的工资高了，社保、公积金和福利还少交了一部分成本，这种玩法更高效。

第三个就是所谓的P，后备人才。有些人认为，这公司离了我就转不了了，这都扯淡。只要是管理岗，就一定要有一个后备人才，要未雨绸缪。

再说佼佼者和平庸者。不管什么行业，如果他是以体力劳动为主的，这些人的能力是呈正态分布的，平庸的人和优秀的人差不多，绝大部分人是在中间的位置。但专业人士就不一样了，他是长尾效应，越是专业人士，越趋尽于极限。一个好的产品经理，不是三个、五个，甚至一百个、一万个产品经理能够代替得了的。最后确定你的公司核心竞争力的，一定是看这部分人有多少。

要招最Top的人进来，Top的人越多，其他人越愿意过来。如果一个老板天天骂人力资源招不来人，这个老板就有问题。人力资源如果找不到猎头，那是他的问题;如果招不来人，很大程度上是老板自己骂自己。人力资源工作，不是人力资源部的工作，人力资源工作是全公司的工作，特别是长尾效应的人，一定要去抢。

中层以下要做以下测试：智商、价值观、动机、求知欲、洞察力、沟通力、意志力。大概是七个方面。智商差别很大吗?其实不太大。价值观和动机这两个东西经常会一起看。比如说这个人原来做一个企业，结果CEO不干了，突然加入华大，我当然要考虑他的动机是什么，是来偷艺的，还是要跟我一起发展。求知欲更重要，特别是在今天的一些新兴行业，你不可能在学校得到足够多的支持。洞察力就是看你对整个组织的敏感度，别教了半天总是很笨。沟通力，实际上现在互联网已经到了这个阶段，不会沟通基本上没法混。最后一个是意志力，在逆境中你有什么样的意志力?我们会给他做压力测试，当我们中气场最强的人问他最尖锐的问题时，看他的变化反应来决定这个人能担当什么大任。有些人是人越多越兴奋，有些人是一见老板就畏首畏脚，这些东西实际上还是有一些共同性的规律。

我们说树挪死、人挪活，真的是这样吗?至少在打工这个行业里，人才并不非常容易移植。比如说有5个P，我们叫流程、平台、产品、人才，还有一个办公室政治。很多人说流程我也会了，我就应该能带走。没有这个平台，你就带不走。这个平台能长出无数的苗子，但你离开这个平台，未必还能那么强。产品简单去复制，可能有侵权的问题。还有，你当时离开的时候，可能有好多细节你是不知道的，因为这个公司，你并没有完全掌握。最后一个是办公室政治，上一个公司被老板器重，下一个公司也许你就是一个新兵，会面临完全不一样的做事环境和格局。

用人大有讲究

过去100年，公司核心创始人离开了老大，比如说老二出去创业，干一样的事情，能超过老大的几乎没有;干不一样的事情，这是有可能的。

沉浸十年，你将称王。很多人问我，毕业三五年离职对不对?我说如果你没有离开这个行业，我赞同。如果你说这个行业前景很好，而你说这个行业不适合你，更多的问题在于你，而不在于行业，我劝你不要离开这个行业，要多沉浸，你可能真的就慢慢称王了。最后谁能称王?实际真的无法预测。你要坚持，就可能存在着希望，我们叫做运气是实力的一部分，而坚持是运气的一部分，因为总会有概率问题。不是因为看到了希望才坚持，而是因为坚持，才看到了希望。大家都会有这种非常非常困惑的时候。

但坚持不是简单重复。很多人都会说我在这个公司做了10年了，为什么还不给我升官?你的职位跟你的工作强度不成正比，而是跟你工作的不可替代性成正比。没有功劳的苦劳是犯罪。如果不能正确区分功劳和苦劳，过分放大苦劳，重奖做苦劳的人，容易造成团队内讧，不利于这个组织变成一个狼性文化的组织。

我们在华大经常讲这句话，进门的时候都是小动物，最后变成老黄牛还是变成大老虎，就看你怎么去走。吃草还是吃肉?跟什么师傅很关键。一个公司大了以后，肯定是能培养出老黄牛也能培养出大老虎的，这就看你如何归纳你的未来人才管理战略。

成为蝙蝠，还是成为雄鹰?都会飞，怎么飞?白天飞还是晚上飞?飞得高、飞得远，跟谁学很关键。要对标，就跟行业最牛的行业对标。乞丐往往只会嫉妒比他挣得多的乞丐，乞丐从来不会嫉妒百万富翁。我们很多人在比较的时候，老是把自己跟与自己体量相当的人比较，这有什么意思?要比就跟最好的比，要不然就是求其中得其下。

朽木不可雕。爬树，当然可以弄一只火鸡让它爬树，但为什么不雇松鼠?很多人觉得我招什么样的学生来都不重要，只要我的培训体系好，我就能把他带出来。那种培训体系日本人做得到，中国人做不到，中国人太喜欢走捷径了。千万不要妄想借助好的培训体系让朽木成才。

一群松鼠，你突然弄了一个火鸡，这个火鸡永远上不了树，它会拖着这个团队永远带不上去。最后说为什么不能把这个火鸡开了呢?因为他是谁谁谁的关系。大家切记，这个是非常非常要命的，这会破坏组织的公平性。

扶上马要送一程。什么意思?如果你做了50到500次的面试，他通过了所有测试，而且你已经做好准备让他来，那么要努力营造一个合适的发展环境给他，不要把这个人招来以后就不管了，不要始乱终弃。

这是500强的统计：95%的公司认为管理员工是最难的，30%的公司感觉我做好了迎接高素质人才的准备，4%的公司准备为新员工投入足够的资源。绝大部分新人来你这个公司前几个月是最郁闷的，特别是第一个月，过了一个兴奋期，过了一个熟悉期，等我要资源的时候，发现这个预算前一年做好了，下半年招不上来，来了以后说得挺好，过来以后啥也干不了，那你招这么牛逼的人干吗?这是大家要反省的问题。始乱终弃，一定不要这么干。

新官上任的黄金期是前90天，你想让这个人发挥核心作用，就在那90天给他充分的支持、授权、赋能。这一部分投资回报大部分是400%，他会把这些资源、过去的经验全部在这90天注入给新公司，这可能是你想要的。而不是因为来了一些人，老人不爽，你就天天跟老人吃饭安抚老人，不能这样。

为什么现在都要做合伙人?它是个内心驱动的事情，本质上还是激励每个人更好地实现自己的价值。

根据马斯洛的理论，实现自我价值是每个人的最终追求。大家有没有这样对待自己的下属：跟你关系近，工资就多发一点。这是很要命的问题。虽然一碗水很难绝对端平，但也不能说老是泼来泼去，那是很可怕的。

创始人格局决定企业未来

合理的任务是最大的激励。有些人说给下属压100万，他做到80万挺好。其实做到50万你也高兴，那你为什么不定到60万，他最后给你回报到70万或者80万会更好。

我为什么在一开始讲文化?华大在这十几年里要说风浪，经历好多次了，为什么每次都能活过来?我们有时候宿命点总结：一直做好事的组织，往往不太会被老天抛弃。还有一个重要的因素，在文化面前，战略不值一提，战略太容易了。你说辽沈战役中的塔山阻击战，国民党和共产党都看懂了，关键是看谁先实现。你是为了统一全中国造福老百姓，还是为了守住蒋家王朝的江山，在那一刻大家文化上出现了差异。

给你竞争对手足够的时间和资金，他们几乎能复制你的任何东西，能挖走你身边最优秀的人，还可以复制你的流程，但他唯一不能复制的就是你的文化。文化才是一个组织发展的魂，这个东西如果做好了，在未来发展中就会事半功倍。

为什么我提了一个很好的想法，下边人总是执行不力?你是创业者，很多人是打工者，他可能没有跟你一样的理解。早期的公司，员工纯粹是被你的创意驱动，但发射火箭和保持火箭正常运行这是不一样的，你要带领所有人发挥最大潜力，不能简简单单地照本宣科。

2008年前后，国内满大街EMBA班。老板周末听课，听完了以后就兴奋，可能下午4点下课， 9点到公司，要求全体听他这个周末讲课。大家烦不烦?

创业者就是最好的叙述者，你对这个公司的事，你自己得信。你得不断地给他们强调，你是最忠诚、最渴望、最感兴趣的听众。你要自己给自己洗脑，洗完了以后，才能给别人洗。什么叫信念?你先信，然后你就念，念着念着就信了，这叫信念。什么叫团队?团就是一个框，里面一堆才，把这些人聚在一个屋里。这个屋可以叫做一个团，但现在还不是一个队，什么是队?团里面一个人一举旗，大家跟我走，这个是队。先信念，再团队，说的就是这个意思。

与员工沟通要讲究方法，千万别在你还没有整明白的时候就夸夸其谈。沟通不仅仅包括你说了什么，还包括你听到了什么，你怎么用同理心，通过他的输出转化成你的输入，你的输入经过处理以后，再回报成输出，讲他能听懂的话。不同的人要用不同的沟通方法，最终使整个团队都能够信任你所讲的一切东西。

是非比理想重要，事实和真相比动机重要。如果立场先行，不论是非，比如说老板说了就对，老板说不对就不对，你的皇帝的新装就一层一层穿起来了，穿到最后，你就变成了笼子、哑巴、瞎子。为什么我听不到负面的声音?为什么我的决策都是错的?因为你只听到了你想听的话，大家都不愿意跟你说了。这就是华大为什么坚决打掉办公室的原因。办公室不是一个简单的屋子，它是割裂公司扁平传递的最重的文化墙。办公室多到一定程度就一定会产生一个问题——什么级别的人该有办公室?大家为了这个级别，就开始削尖脑袋。

我们常常说格局，什么叫格局?公司盈利了100万，你愿意拿多少钱给员工?100万?50万?如果盈利1000万呢?如果盈利1个亿呢?你愿意分这个钱，就是你的格局。财散人聚，财聚人散。

我们始终充满好奇，始终保持兴奋，始终盈溢正能量。若要破坏规矩，必先了解规矩，而预测未来，最好的方式就是创造未来。