名川资本创始人王求乐：百人公司的组织问题如何解决？

院校：合肥工业大学、香港中文大学

出生日期：1973

常驻城市：北京 、上海

行业：投资

导语：

舵舟专注于服务成长性企业“中高层信任和凝聚力建设”的舵舟，接收到越来越多的CEO的诉求：“最近这一两年，我们的主题就是组织打造。”组织成为了当下成长性企业关乎生死的关键点。

王求乐曾经供职于爱立信和联想控股，2008年加入赛富亚洲，后为合伙人，三年前，他创立了专注于早期VC的名川资本。经济下行之下，名川资本在2019年春节开始给LP们归还本金。王求乐说：“我们拿的是LP的钱，有信托责任（fiduciary duty），不要扯虚头巴脑的东西，既要为这个社会创造价值，也要为LP赚钱。”

近期，我们关注到这位务实派的朋友圈，两次谈到被投企业的组织问题，以及给他的被投企业荐书《奈飞文化手册》，于是就有了这次对话。本文主旨是“百人规模公司的组织问题”。

全文字数： 4707

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资本谈组织问题不容易

舵舟：今天访谈的主题，资本眼里的互联网公司组织建设的若干问题。

王求乐：中国改革开放只有40年，如何让组织健康发展，是当代中国企业主都需要学习的。你提的这个主题其实很难回答，因为我们大部分VC在看企业成长的时候，甚至很难关注到这个事情。即便感受到了问题，也不一定了解问题的背后，其实是组织和文化没干好。而不是CEO是个坏人，他只是碰到了难以克服的困难。

即便投资人意识到了组织问题，也很难真的去帮助到创始人。因为很多投资人都是新手，就没有见过一家企业是如何长起来的，中间会遇到什么问题。那么只能要么不知道，要么丢给别人管，所以能在这个话题上谈的投资人不多。

舵舟：谁能讲呢？

王求乐：沈南鹏应该在这块有很深的思考和沉淀，就看舵舟能不能采访得到，即便采访到了，能不能对话。

你在朋友圈看到名川在投后部分，有关注到企业的组织问题。很大的一个原因是，我们是从联想走出来的。知道小公司什么样，大公司怎么样，最后到集团又是怎么样的。中间会碰到哪些问题，过程中是怎么解决的。现在很多人骂联想，其实别扯了，你别说做出一家百亿利润的公司，做一家百亿收入的公司给我看看？ 太难了，嘴皮上下一动，就可以骂人了，没有敬畏！

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百人规模必定会面临的组织问题

王求乐：一家公司从小长到大，就跟一个小社会一样，有它自己的生命和节奏，需要不同的管理方式去适应，还需要因它内外部的变化去调整。绝大部分公司的组织调整是很频繁的，不管是创业公司，还是大公司。这种调整不是为了变化而变化，而是因为市场在变化，其必须作出改变。

名川干的是早期VC，投的公司通常是几个人到几十人不等的公司。我们的钱投进去以后，预期他的业务多半会起来。那么人员适当就要进行扩张，增长到百人的规模。这不仅是数量级上的跨越，还带来了组织形态上的变化。

从老板管业务

初创企业一开始要跑得快，要求执行力要求速度。这个时候的老板是一竿子插到底的，从头干到尾，既懂大方向，又能抓细节。只有这种的公司我们才能看得中，才会投。可是一旦到了百人规模，以前的方法就不行了。一个人对一百人是不行的，固然中间有一些层级来帮忙协助，但是中间层是不是一定能把这个组织管好？未必。而且中间层和最终端之间的信息沟通，也会存在问题。再就是跨部门沟通，横向协调很难。

一个人所能直接管理的下属（的数量）是有限的，据说，在京东内部直接汇报刘强东的就8人左右。所以这个时候CEO就要变化了，以前吼一嗓子大家都听得到，现在如何形成一个组织，一声令下，三军所向呢？

到如何形成组织？

这个变化，一般都发生在我们参与的A轮前后。常常我们投进去以后，就会发现创始人要在这方面进行突破，因为他以前没有相关经验。即便很多创始人原来在大公司待过，管过几百到上千人，曾经给大公司贡献过上亿利润。他自认为很懂，但我说老兄你肯定会碰到问题，果然他后来就碰到问题了。

原来你在一个成熟的体系里，有各种部门辅助你。看上去你是一切，但其实有隐形的公司文化，hr招聘，财务、行政系统在支撑，只是你不觉得。但现在你自己做了，你就会感受到这些东西缺失带来的问题。

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百人公司的组织问题如何解决

提早预警

舵舟：这些问题，CEO如何解决呢？

王求乐：公司的血液是文化，骨架是组织，这两者缺一不可。因此，从我们投进去开始，我们就向创始人灌输这种概念，提醒要提前关注这些事情，才能够防范未然。当他的准备工作做得充分的时候，过这关虽然还是很难，但至少精神上和方法论上有所准备。

如果他准备得不充分，或者他听不进去，往往就会栽跟头。大部分创始人是很聪明的，他会往回找问题所在，寻求解决方案。但他愿不愿意跟我们分享？一般从人的共性上来讲，大家是报喜不报忧的。所以我们作为投资人，需要主动积极地观察，当你感觉到他过不去这个坎儿，咱就得主动介入。

所以我们会在群里面说，兄弟，建议你看看《奈飞文化手册》，因为我认为你有问题，你需要关注这个。他说我没问题，我说你肯定有问题，因为你不知道什么是好的，你看看别人好在什么地方，你才知道差距。比如说村里就这一个姑娘，大家都觉得她美，等见了angel(天仙），大家才知道还可以这么美，是一个道理。

打造培训体系和凝聚团队

人的扩张，不是为了加人，而是因为业务需要扩张，所以人得跟上。当人进来以后，进入快速扩张期。第一，你的培训体系要建起来，原来是师父带徒弟，手把手教，如果一下子进来几十个人，你还这么干，不得累死啊。第二，如何把组织黏在一起。今天要作战了，当旗子往左边挥，这个组织如何快速往左边跑？因为早期公司做事要有效率，那就需要有成型的文化和组织。

切忌盲目照搬

很多创业者听说华为、联想这种公司为什么跑得快？因为他有成型的体系，就想去照搬。但请注意，这套体系不是一蹴而就的，是在发展中逐步建立的。联想的提法是入模子，就是告诉你联想的方法论、价值观，以及这家公司的组织形态和做事原则，所依据的底层逻辑是什么？

联想的这一套来自于哪儿？来自于部队。华为、联想、包括阿里，他们都很欣赏我们国家的组织能力。我们党的系统是很有效的，上面一个决议，整个组织迅速能动起来，这是在作战时期就养成的高效体系。如果我们企业能学到这套体系，那就非常高效。

一家公司到了百人，百人相当于一个连的编制。排长跟班长吼几嗓子是没问题的，连长不能靠吼，就要靠挥旗子，敲锣打鼓指导作战。到了上千人就是一个团了，上万人就是师跟军了。 像今日头条已经上万人了，他们的组织已经跟我们名川所投的这种几百人的公司，就很不一样了。

把文化做实

舵舟：很多人吐槽文化太虚，您觉得文化如何做实？

王求乐：文化本就是形而上的东西，不存在虚不虚的问题，只要跟你的公司契合就行。三大纪律八项注意听着也很虚，本质上是说你要对老百姓好，对外要注意形象，对内要遵守规则。

如果说文化最后没有起到作用，我认为有两条原因。

第一，不契合自己，虽然都是好词，但定义错了，所以看上去就虚头巴脑的。比如说沈南鹏要求红杉的人狼性，这个放在另一家组织就不一定合适，因为就不是这么一家公司。

第二，气质是合适的，但是执行不到位，因为方法论和组织形态出了问题，骨干不行，阿斗也想国家好，但是扶不起来，这两条是相辅相成的。

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创始人组织观念扭转的障碍

他习惯了

舵舟：刚刚您说培训体系和组织文化体系，将是这种成长性公司会面对的两个挑战？这个很难吗？

王求乐：讲起来容易，但当一个人快速前进的时候，很难顾及到，这是观念问题，不是难易问题。要改变一个人的观念是很难的，观念会指导他的行动习惯。他习惯于一对一指导，他没有意识到体系这个事情必须得做。或者他在大公司呆惯了，忽视大公司HR部门起到的培训作用，认为人招进来就可以用了，其实不然。那么我们做为公司股东，当了解到他的一些行为特质，就要帮他指出来，然后不断影响他，促进他改进。

舵舟：观念很难扭转吗？

王求乐：聪明的人肯定是能扭转的。其实不是扭转，因为他本就知道这个重要。只是他习惯于快速短跑，现在让他停下来，让他准备长跑了，他需要好好琢磨一下，缓冲一下。如果完全没有这个意识，我们多半是不会投的。

你一定就是对的？

第二，我们也要有同理心，并不是我们每次都对。我们多半是一个参谋跟顾问的角色，不能够迫使他。我们希望找到的创业者，是愿意听取意见的，能停下来思考狗头军师的话是对是错。如果是一个聪明人，他是能够辨别出来，你此时讲的话是不是有一定的道理。

我们从投进去，就开始给项目灌输组织发展问题。有两类人，一类人是会思考，采纳，改善；一类人是你说了他不听不做，等撞了南墙，他会很聪明地回来找你，或者他不找你（但是会）自己反思。你观察到他的情况了，就去提醒他，他会行动的。这事儿不是一蹴而就的，我们有耐心。

有没有选对人？

我们跟创业者的合作，是一个思想到习惯的交融过程。我们需要走进创始人的内心，他认可你，你认可他，只有这样才能结合，我们才会决定投。大部分时间都不会看走眼，偶尔一两例走眼了的，那就不用管他。三头牛都拉不回来的人，只能让他自己去撞南墙自己复盘，我们去关注剩下来的80%（的好公司）。

投资本来就是一个概率，如果百分之七八十都能跑出来，就已经很牛了。不能指望改变每个人，影响每个人。而且我们要认识自己的不足，也许自己的观察未必正确。比如我们一直强调百人级公司可能会怎么样，但有些人就是superstar，他就是能直接管理上百人，你不能非要让他改变。也许他要到三四百人的状态，才需要迭代。只是说，我们要从大概率上去做判断。

我们在投资过程中，也会对个人进行考察。他是不是有学足够的学习能力？是不是足够的open-minded，愿意容纳不同的意见，能够意识到自己的不足，能去改变能去学习，这个很重要。

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组织问题为什么要学奈飞？

公司形态像，方法行之有效

舵舟：你为什么觉得《奈飞文化手册》好？

王求乐：第一，奈飞这家公司是创意驱动的公司，团队都属于脑力工作者，跟国内的互联网公司类似。第二，这家公司在互联网泡沫之前创立的，泡沫之后，它都快死了。

这本书里描写这些文化和方法论，实际上是拿来拯救这家公司的，最后被验证是行之有效的。所以它可不是讲空话，这对国内好多公司有指导意义。因为大部分企业在发展过程中，多少都会碰到这样那样的挫折。

马云也会有挫折，没有挫折就走不到前面去，马化腾都恨不得把公司给卖了，肯定是有难处的。

案例鲜活

那么，遇到困难怎么去克服？这本书提供了鲜活的案例让大家去感受。他的这套东西来自于HR部门，跟阿里的政委体系有些神似。即一家公司从纯粹的KPI考核，过渡到以文化来主导。这个是怎么实现的？书里面讲了很多，他们上班不用打卡，这在很多公司看来都觉得很奇怪，但这家公司做到了，而且这种方式适合他们这种创意性公司。

信息透明的借鉴性

第二，这家公司很强调信息透明，这是大部分中国人很难做到的。我们中国人做公司，对内对外往往最大的消耗之一就是沟通难。我不知道你在讲啥？也不知道你的字面意思和你本来的意思是否一致？这就会很累，两个人之间的沟通就存在这个问题，那么整个组织的沟通就更加困难了。

这还是两个人没有矛盾的时候，人总有性格不合，或者存在利益上此消彼长的问题，那这种时候，信息的沟通就更重要了。不要因为信息不对称，出现严重的误判。

比如为什么美国突然派航空母舰在台湾海峡跑，他到底想干嘛？中国要判断清楚。

为什么大陆解放军的战机飞过了台海中线？美国也要判断清楚我们的意图。为什么要设立中美军事热线呢？就是不要误判对方的行动意图。

这还是敌对两方为了沟通在想办法，那么我们组织内部就更需要优化沟通方式了。奈飞强调的信息透明，CEO的表率作用是很大的。去接受让你不舒服的事情是很反人性的，一开始奈飞的CEO也不是都心甘情愿。但他是个聪明人，他愿意去改变和尝试，最后带来了正向的激励，得以在全公司推广开。

学会沟通

这对于中国公司的启发有：第一，公司大了之后，如何体系化的激励组织，这个方法不能拿来就用，一定要找到适合自己的。第二，如何在行军途中，不要产生太大的内外部消耗。

我们对外也不要讲假话，维持一个统一的形象。媒体不要误判我，政府不要误判我，同行也不要误判我。

舵舟：其中报喜不报忧，是最大的沟通消耗之一。

王求乐：是的，我们跟创始人之间最大的隔阂也在这。他不太愿意把坏消息告诉我们，所以就需要我们主动去观察，看看他问题本质在哪儿，引导他一起交流。而公司内部的报喜不报忧，是自下而上的。

舵舟：老板对下也有报喜不报忧的情况，比如说内部开会说，融资快搞定了，结果搞了一年也没搞定，大家会觉得这个老板爱吹牛。

王求乐：这个是正常的，从人性上来说，大家希望组织是正向的（和积极的）。如果我们的新闻媒体都在报道国家经济形势不好，这对于组织内的成员，会产生不良影响。

为什么奈飞的HR这么牛？

舵舟：《奈飞文化手册》这本书感觉都不太像个HR写的，因为他不强调专业，总是在强调效果。

王求乐：因为她后来在业务线上，懂业务了。

舵舟：国内的HR组织，懂业务的不多。

王求乐：我们不能怪HR，还是老板观念的问题。HR都不笨，改一改也不难。还是CEO脑子不动，没有给下面清晰明确的指导，那么下面的人怎么做事？他只能搞一些花架子，应付一下，按照惯性做事。

老板要有清晰目标感，而且要把信息灌输下去，组织才能动起来，不仅仅是HR一个部门的事情。（完）