拐弯抹角的商业模式已经走不通了，你打算怎么赢利？

股融易注：今天资本寒冬，不管是天使轮还是种子轮，投资人都喜欢问的一个问题是“你打算怎么盈利？”

当前的创业环境不可谓不严峻，一方面是对投资的迅速收紧，另一方面是对盈利的急切期待，创业中最核心的商业模式成了资本关注的重点。

那么如何给自己的项目找到一个合理的商业模式，为它插上翅膀呢？今天我们邀请到核桃脑洞创始人金璞老师为大家分享她的思考。

四年前朋友创业，做了个商业WiFi项目。跟别人做商业WiFi不一样的是，他们免费给商场和店铺铺设。

免费是互联网的一大特点，美国的克里斯·安德森还写过一本畅销书《免费》，核心逻辑就是把成本压缩到接近于零，再免费把产品给客户用，然后通过交叉补贴赚钱。

我当时问他：你打算怎么赚钱？

朋友说，未来社会是个智能社会，是个大数据社会，我要把大数据掌握在自己手里，那么我就是下一个时代的BAT。经过深思熟虑之后，决定从WiFi入手，因为要掌握入口。至于赚钱，你都有入口了，还担心赚不到钱吗？

我接着问，那你怎么不考虑直接在安装的时候面向商家收费呢？

朋友说，那样不方便迅速抢市场。

......

我近期又遇到这位老朋友，我们在饭桌上聊了三个小时。他已经换了区块链项目，直接割韭菜。

他跟我说，《免费》里面说的都是骗人的。“成本接近于零怎么可能，服务器成本、研发成本都摆在这里，如果你说有很多用户均摊，导致成本几乎为零，难道这年头获客不需要花钱吗？百度上点击一次都能花我10块钱好不好。”

他接着说，“产品就应该直接收费，免费的产品在用户心里就是不值钱的东西，不好用的东西。而且，因为保护用户数据，他们也不希望我去使用他们的用户数据。”

“交叉补贴根本就不成立。”

“最核心的能力不赚钱，想通过不核心的能力赚钱，例如做广告，你告诉我，合理吗？”

过去资本火热的时候，很多拐弯抹角的商业模式出现。

例如共享单车不赚钱，可以通过在单车上做广告赚钱啊；例如提供数据统计SDK不赚钱，可以通过做运营支持赚钱啊；那时候创业者喜欢说一句话：“我就是不知道怎么盈利所以才要投资，我要是知道了，可能我就不需要了。”

世界变得很快。今天资本寒冬，不管是天使轮还是种子轮，投资人都喜欢问的一个问题是“你打算怎么盈利？”——拐弯抹角的商业模式已经走不通了。

首要的原因就是资本寒冬，地主家都没有余粮，跟不起项目一轮轮的融资，最好是自己养活自己。

所以这两年来，越来越多的2B业务受到投资人青睐，因为一开始就是正现金流的项目，不那么容易黄。

毕竟今天连OFO和摩拜单车都那么难融资，谁敢说自己的项目质量就一定能更好呢？既然是要赚钱，那么就应该把自己最强的能力拿出来直接变成现金。

其次，流量价格高了，也就是所谓的“人口红利”消失了。

在流量价格很低的早年，一个APP下载甚至不到五毛钱，现在一个APP下载到注册，往往超过10元；在搜索引擎中的热点领域（例如教育、金融等）每个点击都超过10元，在这种情况下，获得一个注册用户成本往往数百元。

在这样的情况下，如果我们的商业模式不够直接有效，必然会导致我们的用户付费转化率很低，最终的收益远不如获客所付出的成本。

更无奈的是，现在创业都是细分市场切入，大市场已经被巨头们占山为王了。且不说有没有钱，哪怕是有钱，用户池的数量也有限。

用户池有限的项目，本身就不是“边际成本趋向于零”；另外，交叉补贴的前提是大用户量，例如用付费用户补贴免费用户，用户量那么有限，付费用户本身就寥寥可数，再补贴也没用。

这么多年的市场教育，免费的作用已经越来越小了。当年打车免费培养了大量用户用APP打车的习惯，但是如今的市场上，免费只能培养一群薅羊毛的好手。

我们做企业服务的也是如此，核桃脑洞是一家增长策略咨询机构，一直帮助企业做高效率的用户增长，他们在接触了大量企业主后发现愿意付费的企业主更有前瞻性，更舍得为业务投入，业务往往也做得更好。

而不愿意付费的用户，今天告诉你说花小钱先试一下，效果好后面有大钱，但是你放心，那说明你在他心理只值小钱——有时候收费不一定把你的客户丢掉，而是把你不需要的那一部分客户丢掉。

不仅2B，2C的市场也逐渐开始呈现出这样的消费习惯，从免费到付费会让大量的薅羊毛用户一哄而散，也会有不少数的用户因为心理上感觉亏了，而选择离开。

让我们大跌眼镜的是，大部分用户离开后选择了一家本来就收费的竞品，因为他们的心里想着：一直收费就一直有价值，而你从免费到收费不过是看中了我在这里有付出离不开，我才不让你占这个便宜～

瞧，明明是他占了便宜，却因为我们希望价值获得价格上的回报，反而变成了占他的便宜。

我们应该更注重直截了当的商业模式，例如：一手交货，一手交钱。这个货是我们最核心的企业能力，也是我们的竞争优势。

例如，我们再也不提供免费的管理软件，指望通过后面的大数据和营销赚钱，而是转为一开始就按需报价的标准化产品；我们一开始提供撮合交易的时候，就告诉供需双方我们收取手续费，而不是打着永久免费的旗号后面再偷偷摸摸的把手续费列出来。

用户的移动支付习惯和为能力付费的习惯已经被市场培养起来了，今天的我们走在这样一个被教育过的市场上，商业模式也应该随之变化：雇最好的人，做上佳的产品，清楚明白的赚钱。

那么，如何建立属于自己的直接有效的商业模式？

首先我们应该明确属于我们的核心竞争力，这是我们服务用户、说服用户最重要的能力。例如公众号，最核心的是传播能力；企业服务SaaS，最核心的是解决企业某种需求的能力；B2B供应链，最核心的是匹配供需双方的能力，等等。

核心竞争力如果总结为竞争优势，大约可以分为：价格优势、渠道优势、客户关系优势、产品优势、行业标准优势等等。例如Intel生产处理器，他们就具备很强的产品优势；又例如沃尔玛，他们的产品具备价格优势。

那么这个竞争优势，就是我们的最核心竞争力。

其次，我们需要确定我们产品的定位。同样是一个皮包，可以是地摊货，也可以是LV，不同的产品定位面向不同的客户，自然有不同的价值获取方法。

例如同样是一个视频云产品，如果我们定位在TOC的用户直播上，自然没办法向用户收费，更多可能需要依赖后续大用户量出现之后做交叉补贴；但是如果定位在提供高质量的TOB视频会议上，那么就需要根据定位和定价策略，直接面向B端收钱。

销售及服务方式是非常重要的环节，这需要创业者有很强的上下游经验和资源。

举个例子，如果上文说到的视频云产品是面向视频监控行业的，那么在选择直销还是分销的时候，就要想自己的客户是否需要政府资源撬动，各地落地的时候（涉及到摄像头安装等）是否具备能力等等。

最后，合理的定价。面向竞争行业还是垄断行业，定价方法并不相同。我们并不建议一味的低价抢占市场，因为到最后有可能会导致整个行业都没有利益。

举个例子，面向中小企业的财务SaaS产品往往在售价上也就不足1000元/年，这个价格是无法吸引渠道商分销的，而直销也并不能赚到钱，至于交叉补贴的可能性也非常的小。

在这种情况下，考虑用户心理的定价策略就很重要，在这种情况下不应该考虑如何把价格做低来战胜对手，更应该考虑的是客户能承受的心理预期是多少，甚至是产品形式差别定价的策略满足不同的客户。