创业退出要趁早吗？虽难开口，却不得不面对

股融易注： 如何让自己适时地退出公司,并且合理处理自己的资产,是一门艺术。

“假如XX岁前不去敲钟，都觉得人生不够完整”。这是很多创始人的心境。

然而，现实的情况更可能是这样：几年没日没夜地辛苦创业，突然有一天，摆在面前的是一份收购协议。数据统计，对于创业企业来说，97%的退出出路是并购。更值得注意的是，这些决策多数是在B轮融资前就做出的 。

即便是把公司做得颇有成色的创始人，也会在梦想和现实间犹豫不决。一方面想带领自己一手创立的公司上市；另一方面，面对产品/团队/合作伙伴/客户等或大或小的难题、以及未来的种种不确定性，当有人抛出一份有诚意的收购方案时，也难免会产生“此时脱身未尝不是一件好事”的念想（对不起，我们实在了）。

到底怎样才是“完美”退出？要趁早吗？今天的分享就来聊聊这个有些难开口、但十分现实的话题。

禁忌话题：“退出”

我们听到过很多关于“开场”和“中场”的故事，了解很多创业大咖如何创建公司、如何在商场上运筹帷幄寻找机遇，但关于“终场”如何退出却鲜少有人提到。

很多企业家都曾表示，创业者需要将“退出”的事列在自己的思考清单上，而不是一门心思扑在生意场。

创始人不仅是产品和公司的创造者，还是拥有选择权的掌控者，需要把握公司发展过程中的每一次选择，并为最终目标的达成铺路。

行百里者半九十，谢幕表演要足够细致和完美才能赢得最后的掌声。

“退出本身并不是目的，但作为创始人，应该在专注于业务的同时，尽早考虑周期性影响。”来自硅谷知名硬件孵化器HAX的合伙人本杰明 · 乔菲（Benjamin Joffe ）给出了一些非常实际的建议，他们曾孵化了上百家公司，用乔菲的话说，我们当然希望每家都有敲钟的机会，但想要通过这样的路径实现退出，几乎不可能。

他们更多看到的是，投资的企业被上市公司或者行业中的更大的玩家“收入囊中”，继续发展。以下是乔菲给出的几点建议：

首先，创始人必须对企业发展现状有十分清楚的认知，如果适时的”退出“是企业往后发展的最佳选择，那就意味着创始人应该尽早启动，寻找目标收购方，并清楚地了解他们在行业中的发展史以及偏好，提早联络并维持伙伴关系。

另外，创始人需要时不时问一下自己：是否扩充了潜力买家的名单？公司的相关信息和价值是否被那些潜力买家关注？在考虑被收购的同时还有没有其他募集资金的方法？被收购是一种普遍的退出路径，但也绝不止于此：

股权众筹有助于提供种子阶段的一些资金支持。

Pre-IPO是一个不错的选择。机器人创业公司Balyo就曽上市前筹集了4000万欧元，以摆脱其中一家投资公司持有的“优先购买权”。

反向兼并也是一个可行的方法，医疗外骨骼公司EKSO Bionics就是以这种方式上市的。

无论用哪种方法，最重要的是：不要等到没钱的时候再想该怎么“退出”。公司是来让人买的，不是用来卖的。

怎么才能让人买？纽约汇丰银行董事总经理乔治·帕特森（George Paterson）认为，重要的是应了解并购是如何运作的，提早找到进入的市场的“感觉”，瞄准买家，做好业务吸引它，当然如果超越了它，没准就可以去敲钟了。

面对一份收购协议，该怎么办？

一般来说，创业者想要在被收购的过程中掌握主动权，了解买方的动机是第一步。收购动机，是决定收购价格高低的主要因素。

为了人才：如果买方真的是出于这种原因实施的收购，那么说明这种企业的团队文化建设卓越，人才粘性高，而现实中，单纯基于此收购的可能性并不大。但这却会是额外的加分项。

产品/业务：很明显，这才是创业公司的试金石，好产品和业务是走向成功的通行证。

收入驱动因素：能赚钱到什么时候都是优点。

战略威胁：如果能成为行业中其他企业的威胁，并有被收购的意向，说明已经是厉害的玩家了，但是要继续孤身向前，还是拥抱大树，值得思索。数据证明，更多创业者选择“合作”，而非竞争。

防守需要：（不能让竞争对手买下这家公司），这时候才是运筹帷幄的时机，如何促成交易又能最大化实现价值，是对创始人真正的考验。

一般企业会通过合作企业，投资部门（比如CVC），业务部门，媒体和中间联系人来寻找交易的对象。但万变不离其宗的是，公司最亮眼之处在于其产品与业务能力。作为被买方，最重要的是为此做好充足的准备。

培养对市场的“嗅觉”

如何更好的了解市场？绝不是看看行业新闻和研究报告而已。发展行业关系、在大企业内部创造支持者看似“心机”，但着实有效。

试想一下，当创业者有个来自行业头部公司的“智囊团”，时不时交流沟通行业变化，这看起来是不是更有意义？在推动企业自身向前发展的同时，也有助于掌握企业战略的脉搏，在时机成熟时推动公司的对外交易，为企业的行动提供保证。

英国网络公司Ubiquisys的CEO官克里斯· 吉尔伯特（Chris Gilbert）就曾以超过3亿美元的价格将公司卖给思科，他的“退出”明显是一个严谨长线条操作。

“从公司成立第一天开始，CEO的重要职能之一便是找出谁将成为你的买主”，吉尔伯特说。CEO要向收购公司发出明确的信息，要充分沟通，向对方上司呈现出自己想传达的信息。当时机成熟时，利用自身竞争力果断做出决定。“如果你知道他们下决心买你，你就占据了主动地位。”

定价的“艺术”

要评估并购价格，有各种眼花缭乱的公式可以用来计算，但这也意味着，没有绝对正确的一种计算方式。并购本质上是买卖，最根本的还是取决于，你打算卖多少钱？而买家要付多少钱？

对于创业者来说，不仅要培养业务能力，更重要的是议价能力，因为这关系到整个公司的利益。一般来说，这是一系列博弈的过程，很难一次敲定，如果真的顾及不暇，那么，请第三方顾问来处理也是高效的明智之举。

“退出”不代表真正的退出

在收购后，也有一项非常令人感慨的调查：大多数买家普遍表示愿与企业原创始人建立长久合作关系，并通过股权激励等方式来重新聘用他们。

一般来说，即便是成功的初创公司平均寿命也只有8-10年，甚至更短。但是创始人的适时“退出”，将会为自己延伸更长久的事业活跃期。不可否认的是，创始人所代表的，正是初创公司的灵魂。

在面对一份收购协议时，即便签下了同意，也并不代表就此退出，越来越多案例证明，以一个新的身份留在团队中，才能更好地面对企业正在解决的问题，以及更好的面对那些自己最为熟悉的用户与客户。