为什么总是华兴?包凡要做中国最牛逼的投行
2006年，清华学生王力行在一场校园宣讲会中，第一次见到了包凡。
本科学习汽车工程、研究生学习电子工程的王力行，通常职业路径是在毕业后加入某家汽车厂商成为一名工程师，但由于在校期间其个人兴趣已由工程转向商业，即将从学校毕业的王力行希望能在投行、咨询机构寻找机会。为此，他参加了华兴在清华举行的校园宣讲会。
华兴的两位创始人包凡和谢屹璟均参加了那次宣讲会，彼时的华兴成立不到两年，在一众大机构中，名头并不响亮，为了吸引到最优秀的人才，他们必须亲自出马。
这一策略非常奏效，事实上，正是包凡的个人魅力和气场打动了毕业生王力行，他递交了简历，如今已是高榕资本创始合伙人的岳斌面试了他，面试问题是对财务报表三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）的理解，工科出身、半路自学财务金融知识的王力行尚无法给出特别清晰的回答，不过他仍旧拿到了华兴的offer，月薪8000元。
与手头的其他几个offer相比，华兴给出的薪水与大机构完全不在一个层级，但26岁的王力行还是决定加入。
“我自己感受这群人不太一样，你能够体会得出，他们虽然是家很小的公司，但好像真是很想做事的氛围。”十一年后的一次媒体交流活动上，在位于北京核心商圈三里屯附近某栋高档写字楼的华兴会议室里，已成为华兴董事总经理、顾问业务主管的王力行向《深网》如此回忆当时为何选择加入小公司华兴的原因。
包凡确实想成就一番事业。创办华兴前，这位光头的上海男人已经在业内小有名气。
1995年从挪威管理学院硕士毕业后，包凡先后就职于摩根士丹利和瑞士信贷，拥有近七年华尔街投资银行经验。2000年，他加盟由田溯宁和丁健创建的亚信，担任首席战略官，负责投资、并购及战略合作业务。2005年，因为看到中国本土高科技公司在快速成长的过程中无法得到投资银行帮助的市场空白，包凡选择从亚信离开，希望打造一个类似Greenhill、Evercore的精品投行。
十三年过去，如今的华兴业务范围早已突破了设想中精品投行的范畴，华兴不再是一家需要创始人联合出动去大学宣讲招人的小机构，而是成为一家已为约700宗交易提供顾问服务、交易总额超过1000亿美元、投资业务资产管理规模约41亿美元的知名金融机构。它的客户名单中，既包括腾讯、百度、京东等互联网巨头，也覆盖美团点评、滴滴等超级独角兽。
在当下的中国新经济领域，到处都是华兴的传说。
6月25日，在美团点评递交IPO招股书的同一天，这家超级独角兽发展历程中重要的财务顾问华兴也在香港递交了IPO招股书。伴随中国新经济一同成长，这家发端本土的投行在初长成后，正试图为自己谋划更大的未来。
从减法到加法
从2012年发展海外投行业务到现在，经过六年尝试，如今的华兴已经从精品投行向全业务投行迈进。不过，在十三年的发展历程中，华兴做的减法实际上多于加法，不断寻找方向的过程，跟任何一个普通创业公司并无太大差别。
王力行还记得自己在华兴做的第一个并购案，是帮助澳大利亚一家消防设备供应商来中国收购一个copycat（抄袭者）。早年间，华兴还曾成立过Clean Tech（清洁技术）组，做过煤层气项目。
这些项目看上去与如今的华兴完全不搭调，在上述交流活动上，回忆起当年，王力行也有颇多感慨，“你完全想不到华兴当年有做这些项目。”
在一次与合伙人的饭局上，闲聊中，王力行才得知，华兴已经做过很多减法，更早之前，还有合伙人想做不良资产、普惠金融等业务。“不是说他们的想法不对，每个人可能想法、想做的事不一样，包凡可能就想做今天华兴想做的事，所以到后面中间有人离开。”
回顾历史，押中野蛮生长的中国新经济行业，可以说是华兴的眼光，某种程度上也可以说是一种必然的选择。
与中国新经济创业者打了多年交道的王力行，曾经明确表达过非常欣赏这个行业的做事风格。“大家总体来说还是一类人，比较就事论事，或者说商业逻辑比较直接，没有太多官僚或者非商业的东西，这个是我们比较喜欢的一个风格。”
在互联网行业，无论腾讯、阿里还是百度，无论多大的企业或是机构，大家的说话方式比较一致，这样的氛围为华兴施展自己的才能提供了空间。
2006年，当周鸿祎因360安全卫士卸载雅虎助手而与马云大打口水仗的同时，奇虎360推出的论坛搜索业务也正与百度相应业务进行激烈竞争，同期与国内两家重要的互联网公司开战的奇虎360彼时正在寻找新一轮融资，华兴是其财务顾问。
受业界纷争影响，这轮融资进行的并不顺利。在华兴的建议下，周鸿祎与华兴团队一同到了硅谷，见了一圈VC，这一尝试为奇虎360赢得了高原资本的青睐。2006年冬天，在华兴北京办公室，高原资本与周鸿祎带领的奇虎360团队见面沟通，之后敲定了2000万美元的B轮融资。
2011年3月，京东商城创始人兼CEO刘强东在腾讯微博透露了C轮超10亿美元融资的部分细节，俄罗斯投资巨头DST在该轮投资最多，规模为5亿美金，华兴资本在其中承担了顾问角色。
刘强东在微博中特别感谢了华兴资本和包凡，“本轮融资中，需要特别感谢的是华兴资本包凡先生及其团队，感谢他们在京东-DST交易中做出的卓有成效和专业的融资顾问工作。如此快速完成交易，包总功不可没哦！谢谢包总！！”
经过前期的不断试错和逐渐聚焦，2008年经济危机后，押注TMT大赛道已经成为华兴内部的共识，减法策略让华兴专心投入新经济行业，也让其伴随行业发展分享到了应得的蛋糕。但最近几年，做加法正成为这家本土投行的核心策略。
走出精品投行
2015年，华兴迎来了自己的高光时刻之一。那一年，新经济的主题是并购，滴滴快的、美团点评、58赶集、携程去哪儿四大并购案，在改变行业格局的同时，也刷新着市场对竞争的认知。华兴是这场并购风暴中的大赢家，它参与了前三大案子，彻底奠定了自己在新经济并购领域的地位。
这是华兴顾问业务再攀高峰的一年，但同时，一场内部变革也正在快速推进，正是这场变革，塑造了华兴今天的面貌。
2015年底，华兴资本董事总经理杜永波面临了加入华兴以来最艰难的一个决定：要不要从已经服务近十年的FA团队转岗，投入华兴新兴的投资业务。是继续得心应手的做财务顾问，还是投入新领域的投资业务。但出于给自己更高挑战的想法，2016年，杜永波将FA业务全面交接，开始投入投资业务。这意味着华兴往全业务投行再迈出关键一步。
华兴新经济基金运营数据
包凡认为，华兴做的事情始终是有逻辑的，核心就是要给客户创造价值，提供客户尚未得到满足的服务。在华兴被投企业明略数据董事长吴明辉看来，华兴是不折不扣的战略投资人。“明略所做的企业级服务跟To C业务不一样，需要企业资源。而华兴是中国最好的新经济‘多层级资源连接器’，明略所在的领域，未来实现人工智能行业落地，需要来自生态的多方资源共同去做。”
在投资这个足够大的市场中，华兴抓住中后期企业的痛点，以长期资本市场伙伴这一核心竞争力，短短几年间将资产管理规模做到了41亿美元。
这个业务拓展的逻辑在六年前开始体现，华兴第一次在顾问业务外开拓了新的产品线：2012年，获得香港证券业务牌照；2013年，获得美国证券业务牌照。实际上，在华兴开始拓展新产品线的2012年，美股及港股市场表现均跌宕起伏，很多机构选择撤出，华兴逆势申请牌照的举动被很多人所不理解。但在华兴人看来，这一动作是自然生长：彼时华兴所服务的新经济企业已经从私募市场向海外公开市场迈进，拿牌照、搭班子、做投入为华兴带来的是在2013、2014两年的中概股赴美IPO潮中成为大赢家。
资本市场的变化总是来得迅疾而猛烈，2015年，包凡再次敏锐而又准确的意识到：新经济企业或早或晚，一定会回归中国资本市场。对A股牌照的争取也始于这一年。
一次闭门分享会中，华菁证券内部人士曾道出了华兴当时的急迫：“奇虎360、陌陌等企业都是我们作为顾问帮助它从美国退市，但比如360从美国退市之后立马要去A股上市，我们没有这个能力，因为当时我们还没有A股牌照。从客户的角度来讲，他也很遗憾，因为华兴从奇虎360的B轮融资开始就一直在陪伴它，帮助它在美国融资、上市，但到最后一段，它要回归A股的时候，反倒因为牌照的事，我们接不上力。”
在市场变化的关键时刻，包凡再一次展示出他组织打大仗的能力和气魄。
2016年4月，证监会发布公告，核准设立华菁证券有限公司，华兴由此获得A股牌照。
华菁证券的成立是华兴发展历史上的里程碑式事件，在2017年1月举行的华兴新年媒体沟通会上，包凡讲道：“作为一个立足于中国的投行，随着华菁证券的成立，我们真正进入了我们自己的母市场。”
同时，集齐了美股、港股、A股牌照的华兴，终于开始可以为用户提供全生命周期一站式的金融服务，换句话说，从早期私募融资到三地IPO上市，客户的需求都能在华兴不同产品间得到满足。
2015年的这场内部变革对华兴接下来的发展产生了深远影响。至此，华兴彻底从以财务顾问为主的精品投行，走向能够提供包括顾问服务、基金直投、承销、资产管理、研究、交易等一系列服务的全业务投行。
华兴业务结构
业务版图的扩充意味着华兴的规模和未来有了更大想象空间。
根据华兴招股书披露的信息，华兴资本2017年经调整后收入为2.12亿美元，同比增长47.6%，2018年一季度调整后收入更是达到9,292万美元，同比猛增了1.75倍；在净利润方面，受益于投资银行及投资管理业务成长迅速，今年一季度经调整后净利润达3,567万美元，同比爆增了4.22倍，华兴2017年收入与2018年一季度收入增幅同比均创历史新高。
华兴的武器
能够踩准节点，这是华兴留给外界的印象之一。
包凡喜欢研究摩根、高盛等世界金融机构的发展历程，“这些机构都把握住了非常好的历史机遇。我感兴趣的是，他们当年抓住了什么机会，当年做了哪些重大而正确的决定，让他们抓住了这些机会。”
当前，创新的商业模式、先进的技术与创业家精神共同将互联网产业的能量扩展到更大范围的新经济领域，因此，华兴同样站在了历史的机遇面前，在包凡看来，机遇当前，对华兴而言，关键是要做怎样的选择，组织能力、风控能力能不能跟上，能不能控制住风险。
用杜永波的话说，“最大的挑战始终来自内部，从不来自外部。”
曾在外企拥有丰富人力资源管理经验的邹涓，在2014年来到华兴。邹涓加盟后帮助华兴构建了专业的人力资源管理体系，对薪酬体系进行了改革，内部更加强调年轻有能力的员工晋升机制。如今，近600人的华兴已配备了一个10数人的人力资源团队。在2014年的内部危机推动下，华兴完成了一次自我升级。
之后三年，华兴业务线快速扩张，伴随而来的是团队从不到100人，增长到近600人。
团队及业务的快速扩容极有可能稀释华兴长期以来沉淀的文化，而想要一二级市场联动打硬仗，必须要求彼此价值观融合一致。为此，2017年，华兴资本集团的全体高管来到京郊的一处山脚下，封闭团建了三天。
高管层封闭团建加强了彼此之间的沟通和理解，一位华兴合伙人曾对《深网》分享该次团建感受：合伙人之间相互打得更开、更加理解。另外对华兴本身发展的使命、愿景等，大家理解更加透彻。
使华兴高管层得以在整体大方向上达成一致的，是三天里大家关于华兴企业价值观的讨论：善良正直、分享开放、创业精神、追求卓越，其中，“善良正直”引发了激烈讨论。
质疑者认为，从来没有一个金融机构的价值观里面有提到“善良正直”，还把它放在四条企业文化中的第一位。也有观点认为，“我们只要不违法、不违规不就可以了吗？为什么还要‘善良正直’？”
这场围绕企业文化的辩论最终使集团高管层得出共识：华兴所处的行业是一个名利场，充满诱惑。过去十几年，华兴坚守自己的道德指南针，只赚该赚的钱，绝不作恶。华兴的这种道德洁癖，让自己一路安全走来，避免了很多风险。华兴相信这个世界上的是非对错，在原则问题上决不妥协。内心的善良正直，是前进力量的源泉。
做不投机的投行
重视内部体系和文化、价值观的构建，是华兴能够秉持“为客户创造价值”的核心商业准则的保证。
一次面试中，王力行听到被面试人介绍其所在的机构采用的是承包制时，觉得非常意外。
所谓承包制即机构以小团队为单位做项目，项目做成后，平台、项目及团队按不同比例分成。实际上，承包制是很多机构通行的体系，但王力行认为这一机制存在根本问题：没有人对这个平台有所谓的commitment（认同），每个人都想着借平台挣我该挣到的钱，积累我该积累到的资源，然后做我自己的事。
在华兴，考察一位员工的价值和贡献，会从两个维度进行，一是他所带来的直接收益，二是一些不带来直接收益但能增强平台内核的事情。
“我们内部一直开玩笑说，不是说精确能算出来我今天给公司挣了钱，公司相应分我多少钱，从来不是这个样子。”
除了内部管理、考核激励等机制，华兴的文化还体现在对客户的选择上。
杜永波曾介绍，内部对于每一个案子，包括FA的案子，会有一个ScoreCard（记分卡），其中很重要的不是这个案子能挣多少钱，而是相不相信这个公司是最终的赢家。在2017年年中与《深网》交流时他曾经提到，华兴一直是以投资的眼光、投资的标准来做投行。
这样的行事风格同样体现在投资业务上。
2016年秋，掌门1对1获得华兴新经济基金投资。“华兴新经济基金对接了很多资源，连代言人都是华兴帮忙介绍的。”张翼透露，他和华兴新经济基金一起选择了黄磊做代言人。
这轮融资后，掌门1对1计划构建智能课堂个性化测评提分系统（ICPE），并与华兴新经济基金投资、财务顾问团队服务的人工智能企业商汤科技战略合作，在情绪智能识别等领域共同进行技术上的融合与研究。成立四年的掌门1对1，已经坐稳中国K12一对一在线教育的头把交椅。“我们的交易额比第二三四名加在一起都多”，张翼说。
华兴得以确立不投机的内部文化，离不开灵魂人物包凡的坚持。
创办之初，包凡便在华兴内部确立了360度考核法：同事、上下级的反馈，是综合评定员工绩效的重要参考。而从华兴创办开始，包凡就强调“long term greedy（人要保持长期贪婪，不能只看短期）”。
在杜永波看来，这与包凡理想主义的性格密不可分。
理想主义者包凡
2008年年初，华兴团队扩张，在上海开了一个大办公室，办了一个Party，大家送了很多鲜花，招了挺多人。接着，金融危机来了，华兴也不可避免受挫，把上海的员工再调回来。
对于那场经济危机，谢屹璟仍然记忆深刻：整整八个月，没有一个项目完成，收不进一分钱，财务压力非常大。2009年，为了维持公司正常运转，该年华兴所有合伙人都没有发奖金。
杜永波在2011年被提升为合伙人，因此他“幸运”的领到了2009年份的奖金，“有点超出我的预期。因为确实业绩不好，市场不好，我们自己也有心理准备嘛。一般来说，拿奖金肯定任何时候都是职位高拿的比职位低的多吧。”
类似这样的行事规则，使得外界为华兴贴上了江湖气的标签，但在包凡看来，所谓的江湖气更多的是信任。
喜欢赛车和拳击的包凡曾经非常张扬，但近几年，他明显低调了下来。创业的头十年，华兴的发展需求促使他一次次走到台前，现在，随着华兴已经扎稳脚跟，包凡必须思考更为长远的问题——如果一家公司的核心竞争力维系在单个人身上，这显然是不可持续的。
如今的包凡在回答问题时，甚至会纠正提问的措辞。当被问及“你对市场的判断是怎么样的”时，他回答，“要说判断先要说华兴如何判断。我的观点是建立在华兴整个体系之上，而不是朋友圈牛逼就先知先觉。”
他非常强调华兴整体沉淀下来的能力，“华兴这些年已经建立了漏斗模型，开口是早期项目平台，包括华兴Alpha、星起等等。然后是成长期，再到上市、上市后。在自身庞大的数据之外，我们跟第三方数据对比、做清洗，力求完整真实。我们要让信息沉淀下来成为数据，让整个感知更加地丰富、科学。这样才能保证不断抓到大鱼，并不是说靠包凡的哥们儿。”
在与包凡共事多年的同事眼中，他是一位理想主义者，追求卓越、雷厉风行、使命必达。但很多时候，很难一步就达到那么理想的境地。这个时候就需要团队把包凡往回拉一拉。
这种理想主义也很容易被外界感知，华兴的官网上挂着的商业准则，据《深网》了解，这是包凡的手笔。
在那则500多字的商业准则中，包凡这样写下：“为了让华兴更有凝聚力，我们致力于实现员工与华兴、员工与员工之间的信任和忠诚度最大化。”“我们无比重视华兴的声誉。虽然人才和资金对我们同样重要，但华兴的声誉才是我们最宝贵的资产。我们坚持以最严格的政策、法律以及道德规范来约束我们的行为。”
三年前，华兴曾为自己制作了一则十周年纪念视频，视频记录了这样一个画面，一个内部活动中，包凡站在台上，对着台下的华兴同事说：我们的目标很简单，未来华兴只有一个目标，做成中国最牛逼的投行。停顿数秒后，包凡补充道：没有之一。
在台下响起的欢呼声中，这位光头上海男人露出了骄傲并狡黠的笑容。
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