为什么Uber连续亏损，却是全球市值最高的独角兽公司？

编者按：从几乎一开始，卡兰尼克对Uber的预设就超出了普普通通的出租车升级业务。

尽管“共享经济”已经火了好几年，但征服世间万物的脚步依然没有停下来。最近这半年，各种各样稀奇古怪的共享经济项目接踵而来，不断刷新人们对这个领域的认知。

充电宝制造商可以推出共享充电宝，雨伞制造商可以推出共享雨伞……紧接着，共享汽车、共享健身房、共享冰箱、共享购物车都来了，大有世间万物皆可共享之势。

在2月27日刚刚发布的《共享经济发展年度报告》中，预测未来五年，中国共享经济依然有望保持年均30%以上的高速增长。

可是共享经济模式的企业虽多，但是死得快啊，为何只见 Uber、滴滴一路高歌猛进，大多数企业却死伤惨重？共享经济到底还能走多远？

也许共享经济的鼻祖Uber的做法可以给我们一些有益的启示。

一、Uber开启“共享经济”时代

2009年，加利福尼亚大学辍学生特拉维斯•卡兰尼克创建了世界上第一个P2P搜索引擎，成立了一家线上打车公司Uber，由此拉开了共享经济的浪潮。

其实，真正的共享经济源头，是1997年Uber创始人卡兰尼克大学时的创业项目Scour。

当时互联网刚刚兴起，加州大学洛杉矶分校宿舍中，所有安装 Windows 系统的电脑都在同一个网络系统当中，相互关联。

有计算机专业的学生，写了一种程序，可以在所有关联的电脑中自动搜索音乐和其他多媒体文件，然后再为搜索结果做好索引。于是，Scour诞生了。

后来Scour由当时还在校园的卡兰尼克接手经营，并被不断发展壮大。

这是“平台”模式的雏形，利用他人的闲置资源获取自身的商业利益，后来的Uber本质上正是Scour 的翻版，只不过音乐被换成了汽车。

Uber成立后，一路高速发展，在全球范围内覆盖了70多个国家的400多个城市。Uber一时风生水起，引来各路资本的竞相追逐。

无论是司机，还是乘客，都从Uber中得到了自己想要的东西。

因此，Uber成为了共享经济的标杆，让共享这种理想中的乌托邦变成了现实，并在很短时间内取得了非凡业绩，估值一路攀升，成为科技公司里最大的“独角兽”。

Uber成了科技、创新、共享、未来的代名词。

目前，全球估值前四的独角兽们，其中有三位是共享经济的拥趸。

但同样作为互联网共享经济的代表，Uber所在的租车行业和Airbnb经营的房屋短租领域却在国内的发展却有了很大的差别，以至于滴滴在国内做的如火如荼，宛如明星，旁边的Airbnb却鲜有人了解。

甚至多数第一批共享经济企业都已陆续倒闭，被很多人看做是在中国没有生存土壤的实证。

在思考一些共享经济问题时，偶尔会产出这样的疑问：

同样是共享经济，为何在国内却出现了冰火两重天的景象？没有找到正确打开的姿势？

Uber目前仍处于亏损状态，为什么却是世界上价值最高的独角兽公司，估值高达700亿美元？什么才是Uber的核心价值？

二、Uber三大核心价值

Uber和其创始人卡兰尼克都自带光环，以面对竞争对手时的好战、无情和铁腕而闻名。

他们蔑视监管机构，把出行行业搅了个底朝天……和传统的出租车公司抢生意，和政府的监管博弈，杀出利益对立方的重重包围，Uber靠的就是“突破”和“狠”。

首先，Uber的优势在于，数据不仅浩繁，而且影响力巨大。

为了保证其服务正常运转，公司不仅收集了每位司机的驾照和保险信息，还收集了每位乘客的信用卡号码和手机号码。

公司掌握相关信息，是让顾客享受高品质服务的保障（按下键，就有车出现提供服务，而且全程无需现金支付），但同时重要的是利用数据来驱动决策。

我们可以看到，无论在用户端还是在司机端，所有的关键决策都是通过数据来驱动的。

这些信息也是了解数百万司机和顾客的数字身份的关键。庞大的城市网络给日后Uber拓展业务埋下了种子。

要确保司机和乘客信息的安全，就需要Uber在亚马逊网络服务系统帐户（Uber利用该服务存储其数据）的身份验证环节更加严格。卡兰尼克说：

我们从基础工作着手，打造最佳体验。

他的团队研究出了“远程信息处理”技术，能够通过网络收集汽车行驶的信息。

例如，Uber对司机使用手机的监测就十分精确，可以判断他们是否一边开车一边握着电话——而开车玩手机是严令禁止的。

此外，Uber还可以监测到驾驶员刹车是否用力过猛，是否超速。了解到这些实况，可以让Uber在接到乘客投诉时更公正合理地解决争端。

其次，Uber重构了供需市场。

Uber通过共享经济模式，对社会化闲置资源进行充分利用，重新释放了司机，尤其是这种非出租车司机碎片化的时间，以及车本身的价值。

并且Uber通过服务动态价格的调节机制、大数据驱动快速供求决策，结合P2P模式，令品牌、用户、司机充分连接，从而创造了新的市场增量，促进了供需平衡。

最后，Uber重构了连接方式。

Uber不仅仅是一个简单的打车软件，还可以成为一个服务的连接平台，其中包括和品牌的连接以及和个人的连接。

比如现在有一个叫Uber Rush的应用，你可以利用这个来实现P2P的包裹传递，帮助别人传递包裹，让包裹从一个街区传递到另外一个街区。

所以Uber不会仅仅局限在一个打车平台，而是通过这个平台把所有相关的连接方都开放出来，让品牌和个人服务都实现充分的连接。

卡兰尼克说，Uber未来会是一个为各行各业解决交通调配的数据公司，做企业必须要面向未来，创造自己的核心价值。

Uber建立平台，利用大量的信息数据和深度算法，想为用户提供一站式的交通工具解决方案。轻资产、超体验、高效率，解决底层需求，用户和数据是关键，强网络效应才是未来公司的核心价值。

未来的公司都将是数据运营的公司，能否以新的体验，个性化的服务，获得大量的用户和数据，将最终决定一家公司的成败。

三、Uber的扩张与野心，重新定义未来

Uber虽然在中国失利被滴滴收购，但是从全球范围内来看，Uber还是相当强势的。

更重要的是，Uber已经不单单是在打车业务上深度耕耘，更是凭借外卖送餐服务Uber Eats赚得盘满钵满，还在无人驾驶技术上快速前进。

从几乎一开始，卡兰尼克对Uber的预设就超出了普普通通的出租车升级业务。

对他来说，这个物流平台能运送的对象可不仅仅是人。如果是这样，通过这个平台Uber还能运送什么呢？

在2014年，卡兰尼克聘请了詹森•德勒格。

德勒格有两项任务：

一要搞清楚Uber除了运送乘客，还能做什么；

二要同时举债经营，维系Uber软件、客户群、司机网、并支撑服务在世界各地运营。

德勒格将接手的部门，打破了企业家和投资人对各自领域商机的认知。

德勒格说：

人们打来电话，给我们提供‘针对一切的Uber’的点子”。不论提什么都行：Uber干洗、Uber房屋粉刷。

拜Uber的城市网络所赐，公司可以用一个十分有效的方法检测仍待商榷的想法。

每个城市的业务都像小企业一样运营着，它们更像是大公司旗下的自运营的子公司，而不像是隶属与总部的分公司，所以Uber可以在小部分市场上先把Uber概念的种子悄无声息地埋下，以估算需求。

德勒格说：

实际上，整个实验环节实际上进展飞快，因为团队成员通过把各方面信息整合到一起，就可以分析出消费者的需求取向。

这就是三个新想法付诸实践的具体方式。它们分别是：

Uber Essentials——派送便利店商品的服务（后宣告失败）；

Uber Rush——商家对商家的送货服务，在2016年流行起来；

Uber Eats——食品派送服务，成为Uber旗下仅次于载客的第二大业务。

2015年春天，Uber Eats业务率先在4个城市运营，有巴塞罗那、芝加哥、纽约和洛杉矶。

到2017年，这项服务已经覆盖了62个城市。

目前Uber Eats已经登陆到30多个国家，仅在英国注册该服务的餐馆就超过8000个。Uber Eats去年年底创造破纪录的30亿美元营业额。

Uber甚至一边探索交通网的不同用途，一边尝试为乘客提供不同的选择。

Uber Pool是公司提供的拼车服务，它可以匹配行程方向相近的乘客，进而大大节省车费（对于司机来说，UberPool不过是另一种打车方式，只是乘客和目的地均不唯一）。

Uber Commute最先在芝加哥和中国西部的成都运营，该项目招聘的是上班方向相近的邻居，通过接送彼此，就可以省下通勤费用——进而支付给Uber一小笔费用。

在无人驾驶领域，Uber 首席执行官 Dara Khosrowshahi称：

我相信，在未来 18 个月内，我们将让自动驾驶汽车上路。不是测试，而是实实在在的服务。

为了实现这一目标，该公司目前正在与沃尔沃进行自动驾驶方面的合作。目前，Uber已经在一些不同的试点项目中对其自动驾驶车辆进行了测试。

《财富》杂志执行主编亚当•拉辛斯基在和Uber内部人士进行了独家访谈——这些人跟他分享了有关Uber内部运营和外部竞争的细节。

他还研究了该公司在中国的战略布局，以及Uber与谷歌、特斯拉、来福车和通用汽车在自动驾驶汽车领域的竞争。拉辛斯基甚至当了一回Uber司机，亲身体验从事这个职业的感受。

由于令人咋舌的估值，以及在全球的迅速扩张，Uber已经多次登上新闻头条。

《未来公司》全景记录了Uber的成长历程，也讲述了它想要征服未来的野心。

任何对商业、技术和未来感兴趣的人，都应该阅读此书。

未来公司的开山之作。轻资产、超体验、高效率，解决底层需求，强网络效应才是未来公司的核心价值。在硅谷，没有任何公司比Uber更有野心。