罗永浩：一个创始人如果企业不成功，什么都不是，但人才到哪里都有价值

1选择有时候比努力重要的多

关于一家企业如何选择方向和战略这件事，有这么几种判断方法供你参考：

第一种，这是一种理想状态，对绝大多数人来讲这是一个屁话，那就是你拥有一个具有颠覆性和革命性的技术或者产品。比如你是一家单位搞科研的，搞着搞着突然搞出了一个大招，在满世界都是火车的时候你做出了飞机。而世界上本来没有飞机，被你们做出来了。

或者你不是搞科研的，你的朋友之中有人是做科研的、并且已经憋了一个大招，而你对这个朋友又非常了解，把他骗出来一块创业也是一个好的选择。

这种事不是不会发生，但从概率上来说和大多数人没有什么关系。如果你撞上了，那你就是祖宗积德了，正常情况下是不会有的。

第二种，你发现了一个蓝海，也就是发现了一个重大的市场需求。比如说，你发现滴滴已经搞定了中国人坐出租车的需求，但你下楼到附近拉面馆去吃兰州拉面的这几百米没有人管，然后你发现了可以用共享单车的方式填补这个空白，然后这个项目就火了，这种就属于这一类。

发现一个市场需求，发现一个蓝海很好对吧？有时候觉得创业这件事也不错对吧？你可能非常认同这一点，但你研究下面说的内容你就会发现，其实选择比努力重要的多。

很多人可能非常不爱听，因为它特别不符合我们经常说的什么「念念不忘必有回响」、「努力就一定有回报」之类的从小就接受的鸡汤。

这种价值观我们从小就接受，但在现实世界里并不是这么回事。有人做空气净化器，拉着十几个人一年就赚了几千万、几个亿，但也有人选错了项目，拉了五六百个人，辛辛苦苦做了五六年手机却还在赔钱（自嘲）。

选择有时候真的比努力重要。比如选老婆，你选对了老婆，两个人几十年都高高兴兴的、什么事都没有；但选错了老婆呢，你得为婚姻做各种小心翼翼的经营，你为了维持、维护一个婚姻做了很多事情，可最后发现效果可能也不怎么样。

2创业基本常识：规模和利润、增长和人性

再说选择创业项目时的注意事项和基本常识：大概有三个，一是规模和利润、二是要看准增长的时机、三是要洞察人性的特点。

先来看第一个，弄清楚你所进入的行业总体规模有多大，这个非常重要，因为它会很大程度上影响你最后会成为一家成功的大公司，还是成功的中公司，还是成功的小公司。

举个例子，中国房地产规模大概是四十万亿，汽车大概是六七万亿、七八万亿的样子，手机更小一点。

你同样的投入三年、五年、十年以后换来的是十分、五分还是一分回报？很大取决于你一开始的选择。

另外，同样是一个企业，产品踩在哪个价位段也是非常重要的，这取决于你要的是规模还是利润。丰田车可能并不是豪华车，但丰田汽车公司的市值要比奔驰宝马加起来还要大得多，这就是规模带来的效益。

如果你选择靠规模来实现更好地利润，那么你肯定要做中档和低档市场。当然，还有一件事你要想清楚，那就是当你进入这个行业的时候，是处在这个行业的高速增长期、还是一般性的中长期、还是基本不增长的时期或者甚至是衰退期。

一般说来，对产品特别自信的团队通常会犯这个错。他们一般不在乎时机，但实际情况是，即使是产品足够好，选错了时机的话即使死不了，也会累个半死。

还有就是创业的时候要洞察人性的一些特征。对于产品需求而言，你要想清楚这个需求存在还是不存在，强不强势。健康是个好生意，但预防性健康就不一定。什么叫预防性的健康？是希望你提前未雨绸缪把身体弄好了，比如低热量的食品，但要是这些措施真的管用，世界上就不会有那么多胖子了，我相信我在这点上还是有发言权的。

那什么是好生意？人健康出了问题之后的生意就是好生意。

所以，要洞察人性，根据这个判断产品的需求。游戏就是好生意，但学习就不是。你会看到市面上那么多学习类的应用，但赚钱的是少的。

我和一个朋友吃饭，他说做教育的教训惨痛啊，下辈子再也不想碰教育了。「黄赌毒」才是好生意，开玩笑的说，游戏也是一种黄赌毒，是吧？

不要以为你在某个行业做了十多年，就一定要在这个行业创业。如果你跟我一样做手机，并且是刚开始做，那就非常不好，是吧？除非你做手机的时候刚好满足我上述说的那几点，发现一个蓝海，并且市场还在增长。比如美图手机就是这样的，它开辟出了一个新的手机品类，叫美颜手机。虽然这个市场不能像大众手机那样把量冲的特别大，但它的利润率是非常非常好的。而且，买这个手机的那类群体也不觉得贵。一方面市场上除了它一家没有别的供给，同时它又是一个偏小众的需求，也不会有人跟它竞争。不出意外的话，它可以很多年在这个领域里稳稳当当的赚钱。

3初创企业如何挖到人才

我因为在创业之前，已经在互联网上已经有了一些名气和影响力。所以很多人认为我在创业初期招人的时候是很容易的。

其实不然。

我早年在文化圈、英语培训行业、媒体行业里，这些资源倒是有一些。后来，当我去做一家科技公司的时候，我发现周围没有太多理工男、科学家和技术工程师。这时，我以往的影响力非但没有给我带来好处，反而我觉得这些在某种角度上说是一种包袱。因为对于一个工程师来讲，当他听说一个「相声演员」要做手机的时候，会觉得这是一件很不靠谱的事情。

我早期的遭遇和现在创业者所经历的是非常相似的。当时有一个摩托罗拉的软件工程师，要求跟我见面跟我吃顿饭，我当时非常高兴，认为这是一个难得的机会。他饭局上跟我说了一堆，什么从小听着我的音频长大，对我有无限仰慕之情之类的话，最后他「袒露」内心跟我说的话让我非常吃惊。他说本着他对我的关心和爱护，并看到我走在一条「邪路」上，特意托朋友一定要跟我吃一顿饭，并一定要在酒桌上劝我一定不要做手机。

所以你可想而知我一开始挖人有多么困难。

因为不得法，就四处邀请别人见面、交朋友。但见了几十个人以后，我觉得我花了太多精力。等到见面了以后，二三十个里才能劝说一个加盟。所以，一开始整体的招聘进度是非常糟糕的，如果一个创业公司按照这个进度往前走，那么只有死路一条。

在意识到这个问题之后，我觉得「术业有专攻」，然后我就想到我需要一个背景足够资深、能力足够强的主管，然后让他来解决这个问题。因为，这样一来，人才即是说对我本人不信任，但由于这个人比较资深，自然而然也会有所考虑。

然后我们放弃了全力去招聘工程师这条路子，转而全力去找有科技公司背景、足够资深、足够能干的人力资源主管。然后我们找到一个，这个人除了上述几点都足够好之外，还对我们的价值观和理念非常认同。当然，价码很高。

创业公司创始人经常犯得一个错误就是，招聘的时候有时候会遇到员工比自己的薪资还要高的情况。这时候心里难免很不平衡，你可能心里会说，我CEO干这么多活你怎么比我赚的还多。我觉得，这个想法是很不可取的。

对于一个创始人来讲，如果你创立的企业没有成功，那么你屁都不是。但那些人不同，他们本身就是职业的管理者或者职业经理人。她即使不来你这里到别的地方，也是这个价值。

这个人力主管其实当时还拿了BAT其中一家的offer。对于这个人来说，去BAT的好处是，那里的领导非常赏识她、欣赏她，去了的话可以跟着更牛的人学习东西，没准还能掌握更大公司的管理方法。

同时，她对我们这样的初创企业也很感兴趣，也很谈得来。几次沟通下来，我发现她和我们的价值观是趋同的。所以，我决定向她做更坦诚的交流。当你觉得一个人价值观和你极为相似的时候，你应该做的其实就是更坦诚、更真诚。

所以后来，我们和她讲了我们种种难处，掰开揉碎说了我们的困境。我们用这个方式，激发了一个跟我们志同道合人的想帮助我们的强烈意愿。这种帮助如果能起到作用，是很容易让一个事业有成就的人取得成就感的。

后来，她老公在微博上关注了我们。和他们两口子一起见面后，长谈了一个晚上，取得了非常好的效果。同时她老公也帮助她来我们这，因为我们示弱，所以他们把这件事理解成了帮助志同道合的朋友一起成就事业。

而正因为有了这个插曲，使得我们这几年的合作成了真正的精诚合作、志同道合，这对于我们在早期时的帮助非常大。由于她是这个行业非常资深且非常专业的人才，所以她入职之后，招聘的效率让我们吓了一跳。我们之前招聘，一个月只能招一个人、半个人这个样子。她入职以后，一个星期就能招到好几个人。

最主要的原因，她在这个圈子里有深厚的人脉，并且人们对她也有一个基本的信任。特别是，她劝说了几个大牛加盟之后，后来的发展就变得越发的容易了。

非技术出身的CEO普遍认为工程师特别难搞：你跟他谈钱吧，他跟你谈概率，说创业公司绝大部分都会死；你跟他谈理想吧，他通常比较冷静，你说的那些他无感；你跟他说产品吧，他可能对产品兴趣并不大，他只对技术兴趣高。

但其实，我们过去的经验发现，其实这些技术人员也有感性的一面。如果他们出道了几年，当时带他们的那个技术主管去了某一家公司，那么他也倾向于不计回报地跟着会来。所以当我们搞定了几个技术大牛之后，他们过去的那些同事也跟着来了。

我们渐渐进入了良性循环。

有一次，我出门看到一个人，我并不认识他。但这个人挂着我们公司的工牌，明显是我们公司的员工。让我惊奇的是，我不认识他也就罢了，他竟然也不认识我。我随即找人力去聊，她倒表现的很高兴说，你看咱们公司终于步入正轨，去掉了草台班子的痕迹，已经不是一家微博明星经营的粉丝公司了。