研究完无人便利店，我有点崩溃

研究完无人便利店，我有点崩溃

其实在今年三月份，写那篇五个小风口的文章的时候，我就听说了缤果盒子这家公司。据说以前是卖水果的，当时就几台样机，估值还叫得蛮高。

没想到半年过去，这家公司现在还真火了，还顺便带红了无人便利店这一整个赛道，Mini KTV 或 共享充电宝等已经俨然屈居于后。

也难怪，万亿级的零售市场，想起来也更加性感一点。

上周，黄胜利黄总给我介绍了他参与的一家叫做「怪兽家」的公司，借着这个契机，我又把无人便利店这个赛道拉出来仔细研究了一下，结果最后研究出来的结论，让我有点崩溃。

怎么讲呢？

不知道还有多少人记得我当时写的 「充电宝」的 24 字投资法则 ，这 24 字法则是：三种业态、两种逻辑、一条底线、渠道为王、多家共存、新的分众。

这里面有几点，其实都可以照搬对应到无人便利店上，比如渠道为王、多家共存、新的分众等等。

一）三种业态

共享充电宝有大机柜（来电）、小机柜（街电）和桌面式（小电）三种业态，36氪姜煦同学出过一个报告，里面把无人便利店也分成了三种，分的也很合理，分别是：

1）对应大机柜的半开放式货架，即类似于缤果盒子、快猫这类的，模拟 711 便利店购物体验的公司（用 RFID 或视觉识别技术来实现）；

2）对应小机柜的全封闭式货架，即类似于怪兽家这类的升级版友宝类型的公司（用自动售货机的组合和更新来实现）；

3）对应桌面式的全开放式货架，即类似于七只考拉这类的，往办公室里摆一个货架，放个二维码就开始卖货的。

这里第一种概念最新、实现难度最大，第二种没太大创新、却最稳妥，第三种模式最轻、扩张最快、丢损率相信却是最高的。

二）几点关键要素

最终不管是哪种形态，本质都是地产生意，都是要计算坪效如何。在这个基础之上，大家关注的点是：

1）本身硬件产品的科研能力

2）研发产品后的可量产能力

3）销售产品的选品和供应商能力

4）后端产品供应链、尤其是物流配送能力

5）单点销售模型，尤其是盈亏平衡点的情况

6）基于第五点多久能回本

7）扩张速度和渠道能力

8）壁垒和门槛的高低

9）房租成本问题（比人力成本更重要）

10）诸如货损等其他问题

三）为什么研究过后觉得有点崩溃？

因为：

1）市场上的团队有自主研发能力的其实很少，大多做的事情是集成，门槛都不高，竞争很激烈，且技术都不算成熟。

2）充电宝成本低，回本周期短，且已被验证，这也是投资充电宝的一条底线，但在无人便利店这里，这条底线似乎不一定存在？

3）最终做的是地产和零售的生意，但大多团队要延伸到这一步还需要很多演进和时间。

所以，现阶段，似乎大多数公司还一样是在融资扩规模抢点位的阶段。那这么说的话，似乎无人货架和全封闭的自动售卖机升级版扩量还能更快些。

这样到最后，一条被炒的火热的无人便利店赛道，好像又变成了拼资本的游戏，这样的市场真的是让人有点崩溃。

公式万物

我在杜克大学读研究生的时候上了一门管理课，当时教授花了很多篇幅来讲解 Business Model Canvas 的概念。

作为一个工科生，那是我第一次真正开始理解商业模式。后来根据这个概念，我和几个同学一起组队参加了创业比赛，写了商业计划书，逐步走上了互联网创投这条不归路。

后来，我暑期在管理咨询公司实习，接触到了 Market Sizing 的概念，进一步加深了我对商业世界的思考。我突然觉得 Business Model Canvas 是一个有点虚的东西，而 Market Sizing 类的问题简直太有趣了。

简单来说，Market Sizing 类的问题就是让你估算各种市场容量，比如常见的问题有：

北京有多少加油站？

上海地铁一天能运送多少人次？

一个煎饼摊每天可以赚多少钱？

第一次看到这类的问题，我整个人都是懵的。后来慢慢练习出套路以后，我觉得到目前为止这都是我掌握的最有用的商业思考方式之一：

把一个看似复杂的问题拆解成各个细小的组成部分，并最终合成为一个公式。

万事万物都有公式，比如俞军说

产品价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 换用成本

再比如，之前在 一个价值10亿美元的互联网消费品牌是怎样炼成的？这篇文章中提到过的，Dollar Shave Club 的创始人在其 A 轮计划书中总结的成功消费品的公式（如下图）：

所以，万物皆可公式化，而且公式化万物是个特别有必要做的事情。

上周，朱时雨老师在 增长的接力棒 这篇文章中，就把用公式理解业务对于公司的意义解释得淋漓尽致了。

他总结说（建议大家去看原文）：

靠用户增长这一个单一指标似乎可以在一级市场里唤风唤雨，让VC/PE来跪舔，但是在二级市场，必须有好几个可供差遣腾挪的增长因素，否则分分钟打脸。

优秀的经营者，都是节奏大师，知道什么时候该在几个增长指标之间调兵遣将，不会把单一指标快用“死”了才找援兵，懂得休养生息。譬如Facebook让 ad load休息了好几个季度，直到Instagram开始大规模商业化才重新激活这个指标。

更伟大的经营者，是可以重写企业的收入公式，扩展疆域，这是华丽的冒险，也是最激动人心的旅程。譬如：丁老板去养猪，我从来没嘲笑过。网易做严选和考拉，电商收入在2017Q2已经占到20%的收入了，如果这个比例再持续增加一些，网易的收入公式就改写成功了。