以丁香诊所为例，阐述互联网医疗公司开线下诊所遇到的几个商业逻辑悖论（二）

上一篇我们从宏观方向对互联网医疗公司做线下诊所的一些商业逻辑进行了阐述，不过离开了具体标杆案例空谈并无意义，下面我根据自己这两年来的观察和实地调研来具体看一下丁香诊所存在的问题，以第一个趟坑集大成的杭州滨江诊所为例。

问题一：缺乏经验，选址不当

丁香诊所选在新建居民区的一楼，是有一定的好处，因为会有面积大的新商铺，而且在初始养铺的时候，由于人气不旺，可以相对低价签长约。丁香诊所为展现其情怀和供人参观旗舰店，要求的面积通常在1000~2000平方，而一般较大较成熟的小区，很少会有这种大体量空白的商铺。不过群众从来就不是什么省油的灯，当放射性仪器设备即便通过了环评一类的审批机制，而小区的居民进行集体反对抵制的时候，有关部门会出于维护舆情及构建和谐社会的考虑，选择牺牲商业公司的利益。这是无奈的问题，而且冲突交涉的时间过长，还会导致小区内的部分居民抵制去楼下诊所看病。

但是事情并没有那么简单，当你缺少放射诊断，缺少DR之后，那么在儿科门诊中，连最常见的肺炎拍胸片可能都做不到，诊断都要考虑半天。包括还有全科中最常见的呼吸科、心内科、外科的疾病诊治，最简单的鉴别胃肠道疾病的腹部平片都没法做，严格来说诊所的影像科似乎还连带着心电图和B超。因此你懂的，所谓宣传的不靠开单大检查来看病，其实还有一个原因是无单可开。实验诊断验血项目我看了一下，由于做了一些分解收费，总的大约是医院价的三到四倍。不过从另一个角度来说，丁香诊所有一个好处就是他作为一个基地载体，注册不少护士，可以做类似糖尿病等的慢病患者管理服务。被小区维权阻碍导致出师不利，这是属于选址中可以避免的意外，但是因为无知而发生，应该归为愚蠢。所以丁香园的第一个诊所从整个业务来说是，一招不慎，彻底失败，只能硬挺。

问题二：为了突显逼格而导致成本过高

丁香诊所为突显其所谓的情怀，违背了很多商业规律，在其开始装修的时候，由于冒充懂医疗的外行瞎指挥，无论是不符合消防要求的返工，装修的成本，设备的采购，还是非常重要的放射性仪器被维权，都可谓是命途多舛。不管是从装修到配置，还是到医生、护士、导医的培训和招聘，对过度细节的纠结，对未来业务盲目乐观而直接大规模扩张服务团队，都直接导致成本过高。这个成本过高不是说能不能收回成本的问题，而是业务不理想，没有病人导致收缩裁员的时候所有的问题都会出来了，毕竟这只是个生意而已，除了每天都持续性亏损外，还有往往先离开的是最有才能的人，因为他们随时可以找到下家，那么留下来的可能会形成另外一种循环。

问题三：刻舟求剑

当初老杨在福州运营儿科诊所，初始运营两个月效果还不错，无论丁香园还是他这个时候就开始盲目乐观，所谓开始推广他的优秀成功经验，准备复制到杭州。但是经过我们的调研，福州的儿科诊所患者量事实上也逐步稳定并波浪下滑，甚至流量还不如刚开业的时候，即使以控制交叉感染可能限制下午预约门诊，每天的总门诊也就在15-18个左右。综合客单价270元左右，不过这应该是成功的诊所，因为成本极低，且就两名医生。

他们想当然地认为模式已经走通了，其实忽略了很重要的一点——所有初始的小生意，都有一个“出发红利”，只要是新开业的，由于你必然有一些朋友和社会资源，还有周边人流的新鲜尝试，在最开始的一两个月内会效果非常好，而且初始的势能获得相对好的服务之后，还会带来一部分新增流量。因此当前期诊所数据持续上升的时候，会让他们产生很乐观的情绪，认为福州的消费能力比较一般，将诊所复制到经济条件更好的地区一定会更好。

这里完全犯了刻舟求剑的错误。当小诊所没有后续的资本和大规模的宣传，也没有办法进行多点布局的时候，流量就会呈现自然衰减，出发红利三个月后就消失了，而那时候他们已经开始项目上马，开工没有回头箭了。这个想当然的错误就是：一个非常小的儿童诊所，只有两三个医生，每天都有二三十个门诊量，那在一个更大的地方，更好的装备，更全的科室，更多的医生，门诊量就会成倍的增加，真是这样的吗？门诊量真的会随着营业面积和医生数的变多而倍比增加吗？甚至在早期有出发红利的时候，过大的门脸跟过豪华的装修，反而会让很多局部消费者不敢进来。即使你在互联网上的品牌名声再响，但对诊所周边三公里范围的老百姓来说，却并没有什么用。

所以当老杨和天天到处分享其成功经验的时候，我们去丁香诊所调研了真实的流量后，我认为他们总结的所谓多个成功经验，反而是其失败的重要原因之一。把一个很小的简陋的两人个体户诊所套路，随意放大成一个相对规模较大的一个中型诊所的逻辑，是完全不通的，因为十五个患者，小诊所可以盈利了，但是丁香诊所结合其定价策略，我反复测算其平衡点与固定资产折旧等，至少门诊量要在五十个以上才能勉强收支相抵，现在只是在给房东打工一年多。而丁香诊所甚至从一开始都没有出发红利。但是丁香园整个领导层从上到下没有人意识到这个根本问题，还在纠缠细节，认为哪里改善一点就会如何如何，或者说等他们意识到的时候，已经来不及了。

问题四：管理层过于保守，扩张一直处在摇摆的艰难决策中

当有出发红利的时候，需要趁机借势快速布点。快速布点后承担早期的一些亏损后，可以形成网络效应。这是基本的商业网点覆盖率法则，同样适用于连锁诊所。但是丁香诊所实在太慢了。因为建一个诊所点的成本非常高，再加上一朝被蛇咬，十年怕井绳，那必然是更慢。丁香园在没有融资前的苦日子导致了团队具有非常强的保守性，希望将一家诊所做好后再去复制。但是第一家诊所显然是失败了，但他们认为是意外导致不具备代表性，因此就慢慢地开了第二家，面积更大，不过选在二楼，相应的成本差不多，过段时间可能还有第三家……

根据他们刚刚出来的公关稿，他们领导者结合十几年成功经验甚至是以慢为美的逻辑，但是要知道知识库商业逻辑跟地面商业连锁是完全不同的，生搬硬套后，单位的成本反而大幅上升了。一个是房租的长约，随着房价暴涨，后期的长约非常难签，骑虎难下，不做决定也是一种决定，房东跳价的滋味不会好受的。二是人员的扩张成本，包括培训的成本越来越高，而时间窗口不多了，未来中小诊所将会更多出来，大伙想必对这几年淘宝店如何干平周边马路上的精品购物店记忆犹新吧，低成本的侵蚀作用非常可怕。再者，新媒体的流量红利消失下降非常快，整个微信公众号的流量以接近腰斩的速度在下滑，当这个流量红利逐渐消失后，丁香诊所希望通过O2O引流的逻辑更加不通，因此诊所开的越慢，越不利于后端供应链的管理和人才的调动，这一切的一切都将不断推高成本结构。

越慢导致越慢，必然导致必然。

记得曾经丁香园说过，他们会在杭州开第一家诊所，然后复制到全国。那事实就是两年过了，丁香园依旧只有这么几家在持续亏损线上挣扎的诊所，所谓整个公司盈利只是把两个诊所进行了资本化处理，而不是费用化核算。是退一步断舍离？还是持续重投入继续融资呢？

问题五：过高估计了商业保险的作用

移动医疗公司说商业模式，言必称保险公司如何如何，而实际情况是，我们走得太快了，保险走得太慢了，一不小心扯着蛋了。保险公司的决策流程与合规导致谈判周期特别长，但是呢整天跟钱打交道的业务部门一个个“奸滑似鬼”，哪有人傻钱多的雷锋啊，都想让移动医疗公司先投入，甚至免费吆喝，然后他们甚至希望反过来导流，先多卖几份保险再说，总是小规模尝试，几乎不会大规模投入，要知道一个从无到有的项目是需要“主动做市”的，那么只在后面摇旗呐喊，不肯先诱导自己保险公司的高净值客户过去，再加上每个诊所只有那么点流量，就算十几分之一买保险都微不足道，于是他们继续观望，于是两年前吹过的牛，美好的愿景只剩下一大堆没有任何实际约束力的战略合作协议，或者互相站台而已。

总结

首先丁香诊所是一个商业项目，首先考虑的是投入产出比，自由现金流，包括远期边际成本下降的可能性，不停强调的情怀从某种意义来说，其中一个重要价值只是可以用来进行低成本营销的工具和内部团训的演讲，本身是中性的。所以整体来说，丁香诊所这两年多以来的策划到运行，教训非常多。我曾一年半之前写的文章中就有关于丁香诊所的预言，有兴趣可以看一下。

不过丁香诊所确实做出了一些有益的探索，为整个行业起到了教育了市场，打响知名度的作用，值得钦佩，未来还没来，大伙拭目以待，我们将继续跟踪调研，不断学习。