周鸿祎：把握这3个要点，建立一支优秀的团队

在互联网界，不得不提360。虽然它没有BAT那么大的体量，但它颠覆了安全软件生态，即使八方树敌依然稳如泰山。而这一切的缔造者，就是周鸿祎。

作为360公司的创始人，周鸿祎不但一名优秀的管理者，也是一名合格的产品经理。多年的创业经历，让他对创业、管理团队都有自己独到的见解。

对于创业团队，腾讯有五虎将、百度有七剑客，阿里巴巴有十三罗汉，但是周鸿祎认为，太多了不好，太少了也不妙，两三个人足矣。而如何建立一支优秀的团队，周鸿祎认为需要把握三个要点。

本文是周鸿祎在团队建设、公司治理、组织架构方面的一些思考，值得创业者借鉴。

好的创始团队最多不超过3个人

很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。

美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。

那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让 4、5 个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。

首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。

其次，是不是人越多就越好呢？有七八个联合创始人。这就会走向了另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：

第一，一加一并不大于二。

这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。

第二，意见难以统一。

情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。

创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做。这是每个企业必经的成人礼。

就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。 这时候如果创始人太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。

就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。

这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。

把员工和公司绑在同一辆战车上

建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。

中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。

对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。

如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。

第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。

我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。

前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。

看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。

相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。

第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。

建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。

在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。

而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。

360 从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到 40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到 22% 。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。

第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。

企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。

我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。 360 每年都会维持总股本 5% 的比例，为有突出贡献的员工发放期权。

设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来”。

最怕没成为巨头却得了大公司病

在 20 多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。世易时移，在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。

我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。

扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。

现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了 25 个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。

当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有 6000 人。我最为担忧和痛恨的便是， 360 还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。

而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。包括我们最近发布的智键，就是公司的一群年轻人在内部的竞赛中提出来的，我觉得非常好，就立即让他们上马去做。

我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。

将来， 360 的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。

这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。

公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。

如何在这样的时代给员工创造更好的土壤，让大家真的做到创新，敢想，不会被一些定式所束缚，怎样让大家能够学会更好地去做有体验的产品，怎样让大家能够贴近用户，这是调整组织架构的首要考量

最后，我重申一遍，在今天这个时代，评价员工、评价团队、评价公司，价值标准永远应该是能不能做出对用户有价值的产品，这也是 360 最看重的。