成功不需要颠覆一个行业，市场从不会真正饱和
股融易注：本文作者是饱和市场新秀公司JotForm的创始人Aytekin Tank，他为饱和市场的创业者展示了自己学到的4条经验。
Zoom创始人Eric S. Yuan的故事是一个创业寓言，它说明：即使是最拥挤的市场也永远不会真正饱和。
每当有人说“那个问题已经被解决了”，请你想想Slack和Zoom，这两个公司在许多人认为已经饱和的市场里估值达到200亿美元。
在推出在线会议和协作产品之前，Zoom的创始人Yuan负责思科（Cisco）WebEx工程。他将WebEx团队的工程师数量从10名扩大到800名，年营收从0美元增加到超过8亿美元。
从1997年到2011年，Yuan一直是WebEx的核心人物，但他并不开心：产品还不够好。Yuan（和许多客户）认为它速度很慢，多媒体流常常不稳定，而且缺乏适应移动时代的功能。
多年来，Yuan一直在游说思科高层让他重新设计WebEx，并在云端搭建视频会议系统，但现有的产品仍能带来可观的收入。
他的老板们认为没有理由冒险重新设计。于是，Yuan在2011年离开了思科，创建了Zoom。
“思科犯了一个错误，”他最近告诉《福布斯》杂志。“我离开三年后，他们意识到我说的是对的。”
他说的确实是对的。
Zoom目前的年营收在3.31亿美元左右。
该产品拥有超过5万家企业客户，包括优步（Uber）、沃尔玛（Walmart）、Slack、Ticketmaster和纳斯达克（Nasdaq），以及无数个人和小型企业。
Zoom在4月中旬上市，上市后一个月里，其股价上涨了近30%。
Yuan知道他的新产品将与谷歌（其产品为环聊，Hangouts）、微软（其产品为Skype）和思科正面交锋，但他并不担心。他知道创新和卓越可以打败最大的竞争对手。
我一直受到Yuan的故事影响。
我在2006年推出JotForm，基于这样一个理念：每个人都应该能够创建简单的表单来提高他们的生产力。
和Yuan一样，我认为有更好的工作方式。当我们公司的产品服务人数达到490万人时，激烈的竞争开始出现。
2008年，谷歌也加入了战场。我的许多朋友和同事们都说我们完了。毕竟，谁能与硅谷的超级巨人竞争？
说实话，我很伤心。为了追求这个想法，我辞掉了稳定的工作，然而我不确定接下来我要做什么。
但我们继续努力着。一件奇怪的事情发生了，我们的用户数量继续增长。我们不断地创新和改进产品，客户一直支持我们。他们甚至帮助我们变得更好。
我们专注于一件事——形式——而许多竞争对手都追逐着新出现的每一个闪亮的新物体。
最后，我学到了一个重要的教训：
你不必因为自己没能发明下一个Facebook而自杀。
你不需要颠覆一个行业就能成功。
你仍然可以在大多数已饱和的市场中创造价值。
我认识到，科技巨头进入某个市场并不是退出战斗的借口——我很高兴我们从未放弃过。
专注于客户，而不是竞争，仅去年一年就为我们带来了100万新用户，每个月，我们的用户数还会增加5万——所有这些成果都没有任何外部资金的介入，我们100%自力更生。
JotForm与谷歌和其他宣布一轮又一轮融资的竞争对手们共存了很久，以下是我从JotForm身上学到的关键经验：
1.科技并不在乎你的现状是否成功
每当一项新技术将将走出象牙塔，你就有机会改进你的产品——如果你不利用这个机会，其他人就会利用它。
想想柯达（Kodak）拒绝数码摄影的故事（并于2012年申请破产），或者施乐（Xerox）在数码文件变得司空见惯的情况下依然专注于复印机的故事。当这些公司试图采取新技术时，为时已晚。做到伟大只是一个开端，如果你想跟上时代的步伐，你就必须不断改进。
如果一个产品公司无法不断地改造自己，它就会扼杀自己的产品。
在JotForm，我们不断地寻找自己的弱点，并重新“创造”我们的产品。我们不会突然改行、跳入另一个轨道，但我们要尽可能地发展自己。
创新是成功的关键——科技并不在乎你的现状是否成功。
2.新产品视阈小
研发一个新产品就像在晚上开车一样，你只能看到前灯照亮的那一点地方。
而一旦有更多用户加入，产品开始成长，你的视野就会更加开阔。你开始发现产品有所不足，并且可以根据需要重新设置路线。
几天后（指6月17日，现已发布），我们将发布我们的新移动应用程序。一年多前，一名用户提到她需要离线填写表格，然后在她回到办公室、连上网时同步数据的功能，我们就开始着手这项工作。
当我们开始搭建、测试这个应用程序时，我们意识到我们缺少一些关键的表单字段。我们增加了一些功能，允许用户拍照、绘制图像、使用地理定位、录制语音、扫描二维码和条形码。我们还添加了kiosk模式，它可以锁定除表单之外的所有设备功能，还增加了用户分配和共享表单等功能。
用户和客户会告诉你他们想要什么、喜欢什么、不喜欢什么，但是把反馈和建议变成现实需要时间。
推动创新能让你有足够的时间保持领先。
3.自满招来停滞不前
一个不断前进的团队不仅能够实现既定目标，还会发现新的机会。
如果你的产品是静态的，而你只是在bug出现时修复它们，那么你完全无法想象它将有什么可能。你没有越界，你也没有探索。
1983年，詹姆斯·戴森（James Dyson）发明了第一台无袋真空吸尘器。这项发明改写了吸尘器市场的游戏规则，戴森完全可以这样做：坐下来数钱，逐步更新外部部件，使其颜色和设计与市场趋势相匹配。
但他建立了一家数十亿美元的公司，从公司DNA层面进行了创新。如今，戴森公司的产品线遍布吹风机、照明设备等等领域，并不断地设定新的环境和社会目标。
4.新产品意味着建立一个团队
一个没有彻底改进自身产品的团队不可能领导一个行业。员工不会理解市场正在发生什么，他们也不会受到挑战或参与其中。最终，优秀的员工会离开你的公司。
最好的产品团队渴望解决问题。这是推动他们努力工作、激发他们创造力的燃料。
然而，即使是最大的公司也没有无限的资源。这就是为什么让优秀员工只专注于几个关键产品如此至关重要——在理想情况下，关键产品只有一个。
在JotForm，我们可以和谷歌这样的大公司竞争，因为我们只关注一个独特的点。我们所有140名员工都致力于一件事，而谷歌表格（Google Forms）只是巨头产品海洋中的一滴水。
如何将创新融入组织基因
创新要求目的。我们很容易满足于日常的业务增长周期、保持强势产品的运行。
从很多方面来看，我都可以看出WebEx的管理者有多么害怕打破现状。担心失去现有的优势，对决策犹豫不决是人的本性。
然而，改变是不可避免的，继续前进很重要，否则你将很难保持领先。
有四种方法可以确保你正在建立一种创新文化。
1.设定长期战略
战略是指引公司决策和优先事项的灯塔。每年，我都为公司制定新的战略。当然，我们仍然处理日常支持客户的任务，对产品进行小的改进，但我们也会专注于某个特定的挑战。例如，在2017年，我们重新设计了表单生成器。2018年，我们重新设计了表单的形式。2019年，我们将在新应用程序上重塑移动表单。
2.保持开放式的项目
虽然战略能够提供指导，但它们也会让人感到不知所措。战略能够帮助我们提出一个问题。例如，我们问团队：“我们如何才能创造出更好的移动端产品？ ”这就是战略对提出问题的指导。
我们知道它将实现离线工作功能，并包含一些现有的桌面功能，但我们对产品未来样子的想象也就只有这么一点儿限制。
当我们的团队着手处理一个问题时，他们会收集客户反馈，进行用户访谈，最重要的是，保持开放的思维。
完成大的战略意味着学习——也意味着当你迷失的时候，你要承认自己的迷失。这时，你需要看看其他市场和不想干的行业，研究自己不熟悉的产品。最终，你会再次找到自己的路。
3.不设定最后期限
我们对效率的痴迷常常对自己造成不必要的恐慌和压力。我们担心如果不设定发布日期，那最后什么也做不出来。然而，以我的经验来看，情况并非如此。
一旦我们给产品团队分配任务，让他们处理一个大型的开放式项目，我们仍然有周性的检查。
我们的每周演示日是一个机会，让大家能够看到正在开发的功能，并让产品团队从其他员工那里收集反馈。这些会议让我们保持了前进的势头。并且，产品团队仍有时间进行深入研究和创新，他们甚至有时候还会觉得无聊——而只有这时，大脑才真正开始创造新的东西。
我们确保有足够的时间开发产品，不急于求成。只有当产品看起来已经很漂亮，测试良好，并且能够无缝运行时，我们才会设定发布日期。
4.提供真正的自由
创新意味着允许人们在森林中开辟道路。你必须在其中建造、奋斗，才能产出有价值的发现。
没有人通过轻轻一点就创造出第一部iPhone或一个无袋吸尘器，或一个更好的会议产品。
自由也是创造力诞生的沃土。所以要相信你的团队，给他们空间、工具，以及让他们承担起合作和创造性思考的责任。
请记住，成功来自不断的、不懈的创新——即使是在一个已经饱和的市场中。
